Equipes de vendas são as mais afetadas neste ponto, pois qualquer mudança não comunicada da maneira correta pode impactar negativamente no processo de prospecção e impedir a venda para aquele cliente que está no funil de vendas a meses.

Uma forma fácil de evitar isso é traçar um planograma de comunicação interna e replicá-lo externamente no mesmo instante. Por exemplo, se há uma atualização no produto ofertado a primeira ordem é que a equipe de vendas saiba desta alteração. Porém como gerenciar isso?

Segundo Vinícius Bento, Costumer Success da SocialBase, o ideal é que haja uma ferramenta que sincronize esta comunicação entre todos os envolvidos no processo. Isto é, no momento que houve a atualização as equipes envolvidas devem receber uma notificação informando à ação.

Leia mais sobre a ferramenta:Por que usar o SocialBase?

Além da informação, a agilidade neste processo é importante não apenas à vendas, mas à toda a organização. Outras equipes como atendimento ao cliente, suporte e marketing podem trabalhar esta informação fidelizando clientes e aumentando o número de leads qualificados.

Para auxiliá-lo neste processo de comunicação e gerenciamento de colaboradores à distância, separamos 5 dicas que irão ajudar-lhe a ser mais produtivo e assertivo.

Sincronize a comunicação da sua empresa  

Ter o timing exato de quando enviar comunicados à equipe é essencial, porém é preciso que todos recebam este comunicado de fato. As ferramentas mais conhecidas à comunicação interna são falhas neste sentido, pois por serem analógicas (mural, jornal) e passivas (TV e intranet) não chegam a todos no mesmo momento e com a mesma efetividade.

A solução pode ser uma plataforma/rede social corporativa, que possui funcionalidades similares a uma rede social aberta, e pode atingir um grande número de pessoas por segmentação e push notification. A vantagem da ferramenta frente suas possíveis concorrentes (whatsapp e Facebook) está na segurança da informação, escalabilidade e gestão do conhecimento.

Leia mais sobre a ferramenta:  Por que usar uma Plataforma Social Corporativa

Antecipe questões diárias

Antecipar os possíveis contra tempos diários é uma ótima ação para se estar preparado, todavia prever tudo é praticamente impossível. Mas, o quanto mais preparado você estiver, mais fácil será contornar alguma surpresa.

Uma prática utilizada pela SocialBase é manter visível quais são as atividades a serem produzidas durante o dia e quem está responsável por ela. De acordo com Victor Brites, coordenador de projetos, o sistema se embasa na metodologia Ágil, onde as tarefas estão visíveis a todos e dentro de um fluxo de produção. “A metodologia nos ajuda a evitar desperdício, pois atuamos sobre demanda e com isso a comunicação entre as equipes é mais fluída. Tudo está sempre visível”.

Entenda sua necessidade

Em que sentido se molda sua necessidade de comunicação? Ela exige rapidez? Gerenciamento? Mobilidade? Entender onde está sua necessidade é o primeiro passo para escolher não só uma ferramenta ideal como adequar processos de comunicação e alinhar equipes.

Washington Monteiro, Assistente de Trade Marketing da PlayStation Brasil, conta que uma das demandas que os levou a escolher uma Plataforma social foi a necessidade de rapidez na comunicação e a capacidade de interação via mobile. Segundo ele, o tempo foi o principal ativo ganho com o produto.

Ele explica: “Se tornou mais prático compartilhar e consolidar conteúdos. Isso é um ganho inestimável. Imagine que você tenha uma equipe de 15 consultores, dos quais, apenas 2 estão em sua cidade. Já pensou ter que ligar para todos e pedir as fotos por e-mail? Hoje, basta entrarmos na ferramenta e usarmos as fotos compartilhadas. Simples, prático e rápido”.

Entenda como é utilizada a ferramenta social na PlayStation 

Envolver o colaborador externo sempre

É preciso lembrar que o colaborador externo também faz parte da equipe. Logo, é preciso fazer com que ele esteja presente ao máximo na vida corporativa. Para isso ocorrer algumas ações simples podem ser aplicadas.

• sempre que possível envolva seu colaborador externo em reuniões, mesmo que seja remotamente;
• ao menos uma vez ao mês tenha um encontro presencial com eles;
• os inclua em momentos importantes da empresa, festas, aniversários, comemorações de metas. Deixe claro a eles que fazem parte da empresa.

Gestão do conhecimento bem definido

Para Luís Lindner, designer instrucional da DOT Digital Group e mestre em Mídia e Conhecimento,  a gestão do conhecimento (GC) vai muito além do registro. “Ela envolve pensar em como o conhecimento da organização pode ser aproveitado para gerar resultados melhores”.

Para colaboradores externos isso é essencial, André Paschoal, diretor comercial da SocialBase, conta que em sua jornada profissional já se deparou com locais onde não havia suporte. Segundo ele, em geral, isso o afetava em duas frentes: na comunicação institucional, que não chegava e o excluía de campanhas internas, deixando-o mais distante da empresa (pontos 1 e 4), e na falta de um fluxo de informações, que impedia o fluxo de feedbacks e o recebimento de dados sobre o produto.

Esta dificuldade poderia ser suplantada com a gestão do conhecimento, pois uma vez que os fluxos de comunicação são estabelecidos, a GC é constantemente alimentada, tornando o local, onde estão estes registros, em uma wiki, que pode ser consultada por todos e acessada por todos. Importante, este local deve ser de fácil acesso.

Perfeito, então temos de um lado bons funcionários e de outro os maus. Fácil e simples de resolver né?

Na verdade não, é muito mais complexo do que parece. De acordo com o administrador Wagner Siqueira, McGregor não pretende com sua teoria estipular um positivo e um negativo, mas apenas identificar que existem dois grupos de pessoas nas organizações, que pensam de maneira diferente.

Siqueria descreve que estes pensamentos orientadores fazem com que as pessoas tentem influenciar os outros, porém raramente este ‘processo’ é “testado ou mesmo reconhecido por aqueles que os praticam. Constituem-se, assim, no conjunto de concepções e de percepções não-conscientizadas ou mesmo explicitas que condicionam o comportamento humano no cotidiano das organizações”. aponta.

A teoria é, segundo Siqueira, uma das grandes contribuições para a administração auxiliando nas demais teorias sobre liderança e comportamento em uma empresa.

Teoria X – Conformista:

Chamada por McGregor como a “Hipótese da mediocridade das massas”, a teoria parte da ideia de que os trabalhadores têm completa aversão à responsabilidades e à tarefas relacionadas ao trabalho, sendo necessário a presença de um superior para que haja produtividade.

Estes profissionais são movidos por recompensas ou punições. Para McGregor as necessidades de ordem inferior da pirâmide de Maslow eram dominantes nestas pessoas, sendo necessário as organizações enfatizar na gestão os elementos dispostos na teoria dos Dois Fatores de Herzberg.   

Teoria Y – Empreendedor

Aqui os trabalhadores são encarados como pessoas altamente competentes, criativas e responsáveis que encontram no trabalho uma ação tão interessante quanto seu lazer. Para estas pessoas, as empresas precisam buscar fórmulas de aguçar estes sentimentos natos. McGregor defende que estas pessoas são dominadas por necessidades de ordem superior.

Com base no artigo ESTILOS DE LIDERANÇA: ENFOQUE NA TEORIA X E TEORIA Y DE DOUGLAS MCGREGOR desenvolvemos um questionário que dá uma ideia sobre qual categoria você se encaixa.

1 – Você concorda ou discorda da seguinte afirmação:
Para obter um melhor resultado um gestor deve valer-se de sua autoridade!

• Concordo muito
• Concordo bastante
• Concordo pouco
• Não concordo nem discordo
• Discordo um pouco
• Discordo bastante
• Discordo muito

2 –  Você concorda ou discorda da seguinte afirmação:
A maioria dos colaboradores, em um ambiente apropriado, têm alta capacidade para desenvolver soluções criativas à organização!

• Concordo muito
• Concordo bastante
• Concordo pouco
• Não concordo nem discordo
• Discordo um pouco
• Discordo bastante
• Discordo muito

3 – Você concorda ou discorda da seguinte afirmação:
Na maioria das empresas em geral pode se confiar em colegas e gestores!

• Concordo muito
• Concordo bastante
• Concordo pouco
• Não concordo nem discordo
• Discordo um pouco
• Discordo bastante
• Discordo muito

4 – Você concorda ou discorda da seguinte afirmação:
A maioria das pessoas é, por natureza, indiferente ou antagônica às metas das empresas!

• Concordo muito
• Concordo bastante
• Concordo pouco
• Não concordo nem discordo
• Discordo um pouco
• Discordo bastante
• Discordo muito

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Se você também está cansado de perder seu precioso tempo, existem treinamentos já disponíveis no mercado que irão tornar suas reuniões muito mais produtivas. Neste artigo, faço um resumo de algumas dicas de técnicas de facilitação para reuniões produtivas, as quais podemos encontrar nesses cursos.

Para começar, um passo importante é aprender a planejar e organizar melhor suas reuniões para otimizar tempo e alcançar seus objetivos de forma efetiva. Para que não haja retrabalho e esforço excessivo de comunicação, é preciso mapear motivações, priorizar e definir conteúdos e aprender técnicas de condução e resolução de divergências e conflitos de ideias.

Ao todo, temos 10 princípios que norteiam a otimização desse processo:

Preparando uma reunião

A preparação adequada de uma reunião é essencial e deve ser a primeira etapa. É necessário colher as informações pertinentes aos participantes, identificar os participantes­ chave, definir pauta, preparar as saídas, dominar o processo, informar-se sobre os participantes e sobre os tópicos da reunião, preparar o ambiente adequadamente e arquitetar uma introdução eficaz.

Iniciando uma reunião

Grande parte da produtividade de uma reunião pode se perder em um início pobre. É importante uma boa introdução sobre o assunto e uma configuração adequada da sala física, que atue a seu favor. Além disso, é essencial revisar a pauta já divulgada entre os participantes, estabelecer regras de comportamento para que a reunião transcorra com foco adequado, definir as “válvulas de escape” para informações/discussões pouco pertinentes à reunião e garantir que todos tenham a mesma visão sobre o que é consenso.

Focando o grupo

Um dos maiores problemas em reuniões é a perda ou falta de foco dos participantes. Para contornar este problema, é importante manter o objetivo e os assuntos em pauta sempre claros e visíveis a todos, redirecionar questões paralelas para fora da linha principal da reunião, criar checkpoints, revisar e sumarizar resultados e estar sempre atento ao tempo da reunião e à energia dos participantes.

Respeitando o poder da caneta

As palavras voam, por isso é fundamental que toda informação pertinente à reunião seja escrita em algum lugar visível a todos os participantes, garantindo que todos estejam tratando do mesmo ponto. O facilitador de uma reunião deve garantir que a caneta em suas mãos está a serviço dos participantes da reunião, e não ao seu próprio. É importante manter a clareza e a organização do que é escrito e garantir que o que está sendo passado no papel de fato corresponde com o que foi dito.

Coletando informações

Uma das principais capacidades de um bom facilitador é a de saber coletar e organizar as informações, de forma a, enfim, facilitar o andamento de uma discussão ou a tomada de decisões. Para tal, o facilitador se utiliza de perguntas que extraiam a informação necessária, que será, em grande parte, listada, categorizada e priorizada pelos próprios participantes.

Gerenciando disfunções

Grande parte das reuniões sofre por comportamentos disfuncionais de seus participantes. Estas disfunções acontecem devido à diversidade de personalidades presente, algo bom para a inovação, mas ruim para o consenso. Compreender os comportamentos disfuncionais e saber separar sintomas das causas para que seja possível detectar e prevenir estes comportamentos ajuda a manter o foco da reunião e garantir a sua produtividade.

Construindo consenso

Nem sempre todos os participantes de uma reunião têm a mesma visão sobre o que é consenso e sobre a necessidade de um acordo unânime sobre determinado tópico. O facilitador deve garantir que todos tenham a mesma visão, e amenizar o confronto de opiniões mantendo o acordo nas mãos dos participantes, os ajudando a buscar um meio termo através de alternativas, técnicas de priorização e técnicas para a busca do consenso.

Mantendo a energia alta

A energia de uma reunião é imediatamente refletida na riqueza de seus resultados. Se o facilitador consegue manter a energia de uma reunião alta, manter as pessoas ativas, envolvidas com os tópicos e produzindo subsídios em equipe, há grandes chances dele ser bem sucedido em ajudar estas pessoas a tirar o melhor proveito possível de sua reunião.

Fechando a sessão

Uma reunião não deve terminar com “é isso” ou “pronto”. É fundamental planejar tempo para revisar as atividades executadas, o propósito da reunião, os assuntos paralelos que foram redirecionados e solicitar a avaliação do resultado da reunião ao grupo. Avaliar se o tempo planejado para a reunião foi suficiente também é importante. Reunião encerrada, é hora de informar os resultados aos interessados nos produtos da reunião e documentá-los.

Montando uma pauta

Uma pauta de reunião deve estar baseada em objetivos e ser desenvolvida de acordo com as necessidades específicas. É importante confirmar a pauta com os interessados em seu resultado e, então, preparar uma pauta detalhada. Ainda assim, pode ser que seja necessário mudar a pauta durante a reunião. Uma pauta também pode carregar consigo recomendações para os participantes e deve ser utilizada para revisar a produtividade da reunião.

Os profissionais que tiverem conhecimento sobre as técnicas de facilitação adequadas, proporcionarão excelentes experiências dinâmicas com sessões em grupo, leves e curtas, com informação de qualidade em troca. É preciso estar focado no seu objetivo sem que seja necessário gerar incômodo para as pessoas, não há mais longas reuniões e sim pequenas sessões de imersão onde sempre há um resultado produtivo.

Treine, estude, e livre-se de reuniões improdutivas e desnecessárias, e aproveite seu tempo para algo mais relevante ao sucesso do seu negócio!

Imagine a seguinte situação: você tem um funcionário experiente, que já acumula um bom tempo de casa. Ao longo desse período, ele conheceu tudo ou quase tudo o que há para se conhecer do seu negócio, da sua cultura. Diferenciais, valores, procedimentos, clientes, etc. Porém, por algum motivo, você se vê obrigado a demiti-lo. E aí? O que acontece com o conhecimento que ele adquiriu? É dele ou da empresa? Se você já passou por isso, sabe como a questão é complicada. E foi para descomplicá-la que elaboramos um artigo sobre um tema que, quando bem aplicado, pode evitar problemas e criar vantagens competitivas aos seus negócios: a gestão do conhecimento.

Afinal, dizem – e nós concordamos – que estamos na era do conhecimento. Ou seja, o período em que o acesso à informação já se generalizou por meio da internet e de outras tecnologias de compartilhamento; a informação está em todo lugar. E este é o período em que as pessoas começam a selecionar melhor estas informações, muito mais preocupadas com a aplicação destas informações, de modo a transformá-las em conhecimento de fato. E é por isso que você tem que tratar a questão com todo o cuidado. É por isso que não pode prescindir de uma boa gestão do conhecimento.

Mas o que é gestão do conhecimento?

De acordo com este artigo do Sebrae, é o conjunto de atividades que possibilita que você crie, registre, compartilhe, proteja e use os conhecimentos mais importantes, sempre com o objetivo de gerar inovações e trazer resultados melhores para sua empresa.

A definição de Camila Pires, da Indigo – Rede de Desenvolvimento, vai no mesmo sentido. Neste e-talk sobre gestão do conhecimento, ela afirma que se trata de estimular o compartilhamento, a colaboração, o armazenamento e, enfim, a proteção do conhecimento da sua empresa.

E como é que eu aplico isso na prática?

O primeiro passo é avaliar de que forma você trata a informação no seu dia a dia. É preciso colocar antigas práticas em perspectiva, redefinir alguns hábitos. De acordo com Camila Pires, é fundamental que ocorra uma mudança de postura para que você enxergue o intangível, para que identifique as oportunidades que esta nova conjuntura oferece. O intangível, neste caso, é precisamente o conhecimento que pode ser útil aos seus negócios.

A especialista aponta para o fato de que, assim como a informação, o conhecimento está em todo lugar: no seu ambiente de negócios, no relacionamento com seus públicos de interesse, nos documentos e processos, e principalmente nos seus colaboradores.

Há casos em que o conhecimento é explícito, como nos documentos e relatórios; são realizados com o intuito de orientar sua gestão com informações relevantes. Porém, para promover uma gestão do conhecimento efetiva, você deve ficar atento a questões a que, provavelmente, não costuma dar tanta atenção.

Acredite, não é nada do outro mundo. Basta incorporar alguns hábitos rotineiros que provavelmente você conseguirá gerenciar o conhecimento de forma muito mais eficaz. Para te ajudar, reunimos algumas dicas:

Ouça sua equipe – do bate papo no cafezinho às conversas miúdas no elevador, seus colaboradores sempre têm algum conhecimento significativo para sua gestão. Destas relações espontâneas podem surgir novas ideias de negócio, iniciativas inovadoras de um funcionário, etc. Por isso, procure estar sempre atento a estas atividades. Reuniões periódicas, nas quais funcionários apresentam projetos e ideias, também podem contribuir um bocado.

Saiba identificar o conhecimento que vale a pena – Isto tem tudo a ver com o momento do seu negócio, e com o diferencial que ele propõe. Se você é uma startup, pode acionar suas antenas para tudo o que disser respeito a relacionamento, por exemplo. Se sua empresa já está em fase de crescimento, pode procurar o conhecimento crítico em questões de capital mais estruturado, e assim por diante.

Parece um pouco com a elaboração de uma monografia ou de uma tese sobre um tema específico. Se você já passou pela experiência, vai perceber que, com o tema na cabeça, fica mais fácil encontrar o conhecimento que pode ser útil nos lugares (e nas conversas) mais improváveis.

Promova o engajamento de colaboradores e parceiros – Essa se relaciona com a primeira dica. Procure se aproximar naturalmente das pessoas que compõem sua organização; estimule a troca entre elas e estimule os ganhos. Quando isso acontece, fica mais fácil engajar sua equipe no sentido de compartilhar o conhecimento, de gerenciá-lo.
Afaste-se de modismos – Esteja sempre alinhado com os seus objetivos de negócio. Procure implementar práticas de gestão do conhecimento que correspondam à sua cultura empresarial. Afinal, nada garante que aquilo que funcionou para uma organização específica vai funcionar para outra.

Reconheça as iniciativas pioneiras em sua equipe – Dificilmente toda a sua organização adotará práticas de gestão do conhecimento ao mesmo tempo. Por isso, demonstre reconhecimento àqueles que se anteciparem; valorize suas atitudes, divulgue os resultados destes esforços para toda a equipe, de forma a estimular naqueles que ainda não adquiriram estes hábitos.

Entendido! Algum exemplo do que eu posso fazer na prática?

Claro, estes devem ajudar:

– monitore continuamente as leis e as regulamentações do setor em que sua empresa atua: isso por meio de jornais, ferramentas de pesquisa, etc
– adquira o hábito diário de acessar sites e portais especializados: neles, você pode se informar sobre pesquisas, inovações e novos mercados
– promova benchmarkings periodicamente: procure sempre saber o que outros empreendedores do seu setor andam fazendo
– Organize cases: sempre que um projeto for bem recebido pelo cliente, monte um business case para compartilhar com sua equipe – pode ser uma apresentação de Powerpoint contendo detalhes do projeto, como objetivos, cenário, expectativa do cliente, solução oferecida, etc;

Com essas informações, é provável que sua gestão do conhecimento ganhe em eficácia e qualidade. Porém, tenha sempre em mente que cada empresa tem uma forma própria de incorporar estas práticas. Adote-as, mas respeite as suas especificidades, e as de sua equipe.

Leia mais:
A nova gestão do conhecimento

Muitas organizações tentam integrar o marketing da sua marca à estratégia corporativa, assegurando que todos os processos, desde o desenvolvimento de produtos, a manufatura, o marketing, vendas e a seleção de canais de distribuição estejam consistentes com a meta final, que é ter consumidores, colaboradores e fornecedores leais e satisfeitos. Grande parte dessas empresas já percebeu que a maneira mais eficiente nesse sentido é engajá-los em seus valores.

De forma resumida, fazer os melhores produtos ou oferecer os melhores serviços pode ser a melhor maneira de assegurar uma boa lucratividade, mas nem sempre garante que seus colaboradores e fornecedores vão querer trabalhar a seu favor. Essa é a razão pela qual as áreas de recursos humanos e comunicação (interna e externa) devem reconhecer que os efeitos percebidos de um lado podem definitivamente ter impacto no outro.

Se você produz bons produtos ou serviços e não tem as melhores práticas de RH, está cometendo um erro. O engajamento de colaboradores e fornecedores leva a comprometimento. Um funcionário comprometido não é aquele que trabalha horas depois do expediente, nos fins de semana ou leva lição para casa. Esses hábitos degradam a qualidade de vida e podem ter impactos negativos a médio e longo prazo. O comprometimento é claramente manifestado em crises ou em situações especiais não previstas, quando fatores como a qualidade das entregas e o atendimento de metas e prazos correm risco.

Ninguém duvida que colaboradores e fornecedores comprometidos levam a bons resultados. Como desenvolver e cultivar o comprometimento? Um bom caminho é executar um plano de comunicação interna consistente, associado a uma estratégia correta de engajamento.

Várias empresas cometem o erro de acreditar que o engajamento brota de forma espontânea, apenas pelo orgulho de trabalhar para uma marca reconhecida ou pelo pacote atraente de remuneração. Investem tempo e dinheiro criando intranets, portais e redes corporativas sem interatividade, sem mecanismos de troca e colaboração. São estruturas com corpo, porém sem alma. O resultado disso é um baixo engajamento e comprometimento de colaboradores e fornecedores.

Existem técnicas, metodologias e tecnologias modernas para identificar, motivar, medir e monitorar o engajamento, promovendo a comunicação, a colaboração e o engajamento.

Publicado originalmente em: Redes Sociais Corporativas

Leia mais sobre o assunto:
Por que investir em engajamento de equipe
Engajamento

A imagem do post é baseada na história do porco e da galinha

Segundo Evandro Mazuco, coaching e criador do portal Gerenciar o tempo agora, o tempo é um de nossos maiores ativos, e uma vez perdido é irrecuperável. O problema, segundo ele, é que, muitas vezes, perdemos tempo sem nem perceber. No universo corporativo, por exemplo, jogamos muito tempo fora com atividades desnecessárias.

Uma delas é a prática da multitarefa. Mazuco diz que embora tenha-se a ilusão que fazer várias coisas ao mesmo tempo é produtivo, estudos do Instituto de Psiquiatria da Universidade de Londres indicam que exercer mais de uma atividade ao mesmo tempo reduz a produtividade em até 40%. O número é chancelado pela pesquisa de David Strayer, diretor do laboratório de cognição aplicada da Universidade de Utah. Segundo o pesquisador, apenas 2% das pessoas tem capacidade de realizar múltiplas tarefas com qualidade. As outras 98% ao tencionar se dividir em ações justapostas irão desfocar completamente das atividades, não realizando nenhuma delas.

Mazuco comenta que isto ocorre, pois quando estamos tentando realizar várias coisas não temos um foco de atenção, mas vários de distração. O ideal, comenta ele é:  “ao invés de trabalhar em paralelo, trabalhar de forma sequencial, ou seja, iniciando uma atividade e a terminando”, pontua. Esta organização, aponta o profissional, além de ser benéfica à produtividade e ao gerenciamento de tempo, faz com que nos sintamos menos cansados, pois nos envolvemos com menos informações e mais satisfeitos, uma vez que ao final do dia haverá uma gama de atividades concluídas.

Fazer mais com o mesmo tempo

Outro ponto a ser observado para um bom desempenho é descobrir qual é o seu período mais produtivo. Isto é: em que momento do dia você está mais disposto. Mazuco detalha que em geral as pessoas são mais produtivas pela manhã.

Ele esclarece que pela manhã, nós ainda estamos físico e mentalmente tranquilos. Logo, comenta Mazuco: “este é o horário ideal para se realizar as tarefas prioritárias do seu dia”. Além disso, o profissional aconselha a não abrir emails nestas primeiras horas, pois “tudo o que está na sua caixa de entrada são prioridades de outras pessoas”, finaliza ele.

Entrevista

Além destes pontos, Evandro aborda em entrevista à SocialBase outras técnicas que, embora, pareçam salientes, não as vemos. Confira no vídeo os conselhos do profissional e tenha mais tempo para fazer o que é mais importante, seja no pessoal ou no profissional.

Confira um trecho da entrevista:

Veja a entrevista completa aqui

Tradicionalmente, a liderança é ligada a uma gestão descentralizada; ágil que dá vazão as decisões dos atores envolvidos na ação. De outro lado, há o chefe, que manda e alguém obedece. Pessoalmente, acredito que a segunda versão nunca funcionou. Mas e a primeira funciona?

Segundo a literatura sim, mas na prática há um hiato. Para Matheus Mikio Tanaka, diretor presidente da CONAQ Projetos e Consultoria, ser um grande líder tornou-se algo banal, uma espécie de modismo. Ele detalha que muitas pessoas buscam ser líderes sem estar comprometidos com a constância de propósito. Isto é: “mesmo não tendo perfil acabam aproveitando-se dessa característica para satisfazer seus egos”, salienta Tanaka.

Para ele, esta atitude emerge de uma certa arrogância aliada ao termo, tornando a liderança questionável e gerando ruídos de comunicação, produtividade e desgastes de ambos os lados. Atingindo seu ápice no que Tanaka comenta ser o maior erro de um líder: desconhecer sua equipe.

A opinião do profissional é chancelada pela pesquisa Tendências Mundiais para o Capital Humano da Deloitte. De acordo com o estudo, apenas 13% dos colaboradores estão realmente engajados em suas funções. O dado não só coloca em xeque o formato de liderança pregada no mercado, como demonstra uma grande insatisfação dos colaboradores com as empresas de modo geral.

Para reverter este quadro é necessário alterar drasticamente as estratégias de liderança e atuar em consonância às necessidades dos colaboradores. Tamara Erickson, especialista em liderar equipes de trabalho com múltiplas gerações, explica que o primeiro passo a ser tomado é respeitar as diferentes peculiaridades de cada indivíduo e não presumir que todo mundo quer o que você quer.

Tanaka corrobora à opinião da especialista e comenta ser papel do líder por meio de atitudes demonstrar o que espera de seus liderados. “No Movimento Empresa Júnior aprendemos que o líder deve ser ético, comprometido e principalmente realizador. Afinal, todos os grandes times precisam de um líder que dê o exemplo e, realmente, vá lá e faça. Esta é a atitude esperada de um líder”, destaca Tanaka.

Mudanças de hábito

Tanaka salienta ser dever do líder transparecer no seu dia-a-dia todos os valores culturais da empresa e agir como exemplo a ser seguido. Ouvir e estar receptivo a críticas e novas abordagens que possam tirá-lo da zona de conforto.

O problema é que esta zona de conforto parece ir muito além da simples iniciativa de um líder sensato. Para o sociólogo e autor italiano Domenico De Masi, a promessa da revolução digital ainda não aconteceu. E, as empresas atuam com a mentalidade industrial de 150 anos atrás. Ou seja, os líderes são treinados para a era industrial e não a digital.

Pela visão do autor de “Ócio criativo”, Henry Ford encontrou à época da invenção do automóvel uma maneira completamente diferente de organizar a fábrica e produzir automóveis. Contudo, aponta ele, desde então não houve outra revolução organizacional.

“Eu acreditava que as empresas digitais trariam renovação, um novo modo de organizar empresas e produtos digitais”, comenta De Masi, em entrevista a Revista IT Fórum. Mas, completa ele, “o que vejo são produtos novos com organização antiga. O Google e a Apple são organizados como a Ford, com mais cores, mas é a mesma coisa”.

Ao sociólogo, a solução a este paradigma é uma revisão ao modelo proposto de trabalho. Ele diz não fazer sentido em uma sociedade, onde 70% do trabalho é intelectual, trabalhar-se tantas horas e com a divisão dia de trabalho e dia de descanso.

Pela visão de De Masi, as horas que perdemos nos escritórios e em intermináveis reuniões estão podando as novas possibilidades de criação e inovação nas empresas digitais, de forma a frustar os jovens, que acreditam em uma sociedade organizada sem horários, inovadora e onde a sede é a internet, e ao chegar no mercado se deparam com um modelo engessado, burocrático e com rígida disciplina industrial.

Na conversa, ele nos explica o que é maturidade da comunicação e como mensurá-la, além disso, Ribas nos dá algumas dicas importantes sobre como trabalhar a comunicação em níveis e de maneira transparente.

Analise a maturidade da comunicação da sua empresa aqui

Alguns indivíduos são muito influentes. Conseguem magnetizar todos aqueles que estão ao seu redor por agirem com sutileza, criatividade e ainda conservarem uma grande disposição para escutar os pontos de vista de quem os percebia como adversários até minutos atrás – e acabam de ser convencido do contrário.

No tocante ao mundo corporativo, é incomum que um profissional inicie a sua carreira impactando a tudo e a todos logo de cara. Até ser levado a sério dentro e fora da empresa na qual atua, geralmente são necessários alguns anos de trabalho duro.

Além disso, existem diferentes níveis de exercício da influência. Algumas pessoas conseguem êxito em todos eles e acabam se tornando seres humanos que, literalmente, transformam o mundo, enquanto que outras são prestigiadas numa dimensão menor. Vamos entender cada um dos níveis:

1º) Influenciar a si mesmo. Se você consegue manter o controle emocional quando está sob pressão, é disciplinado e não desiste fácil das coisas, então certamente é alguém com autodomínio e já alcançou uma importante vitória pessoal: não costuma se boicotar. Todos conhecemos pessoas que não são levadas a sério por ninguém pelo simples motivo de que suas ações ou caráter não valem a pena ser seguidos.

2º) Influenciar o outro. A partir do momento em que a maior parte das pessoas o reconhece como um indivíduo realizador e confiável, é natural que você passe a servir de inspiração para quem ainda não consegue chegar muito longe, por exemplo. Quem recebe pedidos de aconselhamento por parte de terceiros e obtém o apoio das pessoas ao abordá-las individualmente, exerce este tipo de influência.

3º) Influenciar um grupo de pessoas. Quando você se coloca à frente de uma equipe de trabalho precisa exercitar sua capacidade de impacto numa dimensão muito superior, afinal, qualquer tipo de insatisfação pode ganhar uma proporção enorme de uma hora para outra se não for administrada corretamente. Ou seja, você deve dar uma causa às pessoas. A partir do momento em que elas não têm algo valioso pelo que lutar coletivamente, o “cada um por si” impera e sua influência passa a ser quase nula.

4º) Influenciar uma empresa. Profissionais que dirigem uma companhia são obrigados a tomarem decisões que afetam o futuro da organização – para o bem ou para o mal. Por consequência, o impacto nesse nível é diretamente proporcional ao domínio que se tem sobre o negócio da empresa e à habilidade de vencer as resistências daqueles que podem dar apoio decisivo durante os processos de mudança em curso ou obstruí-los.

5º) Influenciar o mercado. Algumas pessoas constróem uma carreira de tamanho sucesso que seu prestígio supera as fronteiras da empresa em que trabalha. São elas que muitas vezes causam as grandes rupturas no mercado em que atuam, criam novas oportunidades onde não havia nada até pouco tempo atrás, indicam tendências e algumas vezes são aclamadas pela imprensa. O problema é que neste rol estão incluídos empresários admiráveis, como Bill Gates, e outros nem tanto, como Eike Batista.

Uma coisa é certa: não existe influência sem exposição. Se você costuma não correr riscos, evita manifestar suas opiniões quando o assunto é controverso e não aprecia ver seu nome envolvido em polêmicas, dificilmente chama a atenção para aquilo que diz. Escolhe ser influenciado.

As pessoas que exercem grande influência em sua área de atuação não são aquelas que simplesmente papagaiam o que foi dito por outros pensadores tempos atrás. Elas podem ser controversas e causar repulsa num primeiro momento, mas jamais passam despercebidas. São o tipo de gente que desacomoda e leva todo mundo a refletir a respeito das suas próprias convicções.

Com o advento das mídias digitais nos últimos anos, chama atenção o fato de que certas pessoas – inclusive adolescentes – passaram a influenciar milhões de seguidores em tempo recorde porque elas simplesmente têm o que dizer e esse mundaréu de gente se interessa por escutá-las. Adquiriram um novo tipo de poder informal e impactante com os quais empresas e governos ainda não sabem como lidar. Edward Snowden que o diga.

Imagine que você chegou cedinho ao escritório. Quando já cumpriu metade das tarefas que tinha se programado para fazer, o lugar está quase cheio de funcionários. Mas aí a porta se abre: é aquele empregado mais jovem, que nunca chega no horário. Se seu primeiro pensamento é que ele não é suficientemente comprometido, pode estar enganado. Para Tamara Erickson, especialista em liderar equipes de trabalho com múltiplas gerações, o hábito de horários é um dos aspecto que diferencia profissionais de diferentes idades. E existem muitos outros. Mas segundo ela, isso não tem nada a ver com competência.

Professora de Comportamento Organizacional na London Business School, Tamara está entre as pensadoras de gestão mais influentes do mundo, segundo a lista Thinkers 50. Nesta semana, ela vem ao Brasil discutir o tema no Fórum HSM de Liderança e Alta Performance, que será realizado em São Paulo. Para ela, o erro mais comum nesses casos é presumir que todo mundo quer o que você quer. “O primeiro passo é entender que isso não é verdade”, afirmou em entrevista a Época NEGÓCIOS. “Sou motivada na minha carreira por coisas muito diferentes das que uma pessoa mais jovem pode achar atraente. E presumir que eles querem fazer exatamente o que eu quero, sem conversar com eles, é um erro.”

A especialista explica por que o maior desafio de trabalhar com múltiplas gerações é se livrar de preconceitos — isso inclui achar que o funcionário atrasado não se esforça. E fala sobre o que motiva cada geração, além da melhor forma de lidar com elas.

As gerações que temos hoje no ambiente profissional têm uma ideia diferente do que é um bom lugar para trabalhar?

Na maioria dos ambientes de trabalho, nós temos pelo menos três gerações atuando juntas. Uma é a de pessoas por volta dos 50 e 60 anos, geralmente chamadas de boomers, porque nasceram em uma época em que a taxa de natalidade estava subindo em várias partes do mundo. Há também a geração X, de gente entre 35 e 50 anos. E temos ainda um grupo de trabalhadores mais jovens, abaixo dos 35 anos, que nós chamamos tanto de geração Y quanto de Millennials. Evidentemente, nenhuma dessas linhas de divisão é definitiva, existe uma pequena mistura nos anos de transição. E sim, essas três gerações têm de fato visões bem diferentes em relação a muitos aspectos de suas vidas — incluindo o trabalho e preferências profissionais. Muitas dessas diferenças têm origem nos anos de formação. Em outras palavras, quando eles eram mais novos, os acontecimentos aos quais assistiram influenciaram as coisas com que se importam e o que valorizam. É por isso que hoje têm opiniões tão diferentes.

O que cada uma delas espera do trabalho?

As gerações mais velhas cresceram em uma época na qual hierarquia e empresas eram duas coisas muito respeitadas. Nós tendemos a honrar pessoas em posições mais altas e temos confiança em instituições. Já quando olhamos para a geração mais nova, vemos que são mais céticos em relação a empresas em si. Eles se questionam se podem mesmo confiar nelas, se elas cuidarão deles, se não deveriam ser mais independentes para não ter de contar tanto com elas, se estão de fato aprendendo algo, aumentando o valor deles no mercado por meio do aprendizado, se serão empregado por aquela única instituição durante muitos e muitos anos. Ou seja, mudamos a ênfase do alinhamento completo com as instituições para um senso muito mais de “como desenvolver a mim mesmo e ter certeza de que sou bom para o mercado”.

Qual o maior desafio de fazer com que essas gerações, que pensam de maneira tão diferente, trabalhem bem juntas?

Acredito que seja descartar opiniões antecipadas. A pior coisa é julgar mal as intenções de outras pessoas. Afinal, elas se comportam de maneira diferente da que nós esperamos. Um exemplo clássico: alguém mais novo que chega ao escritório nem sempre exatamente às 8h30, às vezes às 9h ou um pouquinho mais tarde. É muito fácil um profissional mais velho dizer que aquela pessoa não é comprometida, não trabalha duro. Mas ele não reconhece que talvez aquele jovem possa estar trabalhando duro também, só que tarde da noite, de casa ou em um horário diferente, que ele prefira. O fato de termos diferentes hábitos de trabalho no que se refere a horário pode fazer com que um grupo acredite que o outro não é comprometido com a empresa, quando na verdade essa não é uma interpretação justa. Então, acho que se afastar desses julgamentos é que é o mais importante.

Qual a geração com que os empregadores têm mais dificuldade de lidar?

Provavelmente é a geração Y. Em geral, ela é conhecida por falar mesmo, dar a opinião dela. Os pais incentivaram isso. A gente diz para eles que são capazes de fazer muito, então são confiantes para expressar a própria opinião. Por isso, são um pouco mais difíceis de “controlar” no trabalho, no sentido de cumprir ordens muito específicas. Porque eles terão opinião em relação a elas. Mas se você é o tipo de empresário que está disposto a ouvir e trabalhar com pessoas que virão com entusiasmo e novas ideias, acredito que estará fazendo um ótimo negócio contratando trabalhadores jovens.

Qual a melhor forma de se comunicar com essa geração mais jovem?

Eu diria que se comunicar com frequência é o mais importante. Eles gostam de ter interação, porque aprendem mais por meio de coaching e mentoria. Gostam quando recebem um problema e são desafiados a trabalhar naquilo, mas têm outros colegas disponíveis para ajudá-los no processo. A maioria deles prefere trabalhar desse jeito a ser mandado para aulas de treinamento por três meses, em que têm de seguir passos específicos para atingir o resultado. Eles gostam de pensar sobre o assunto e apresentar maneiras novas de fazer aquilo. Isso requer que você se comunique com eles frequentemente, tanto para ficar sabendo o que eles estão fazendo quanto para oferecer apoio.

Por que muitas pessoas alimentam a ideia de que essa geração não é comprometida?

Tem a ver com o fato de que eles são muito sensíveis ao hoje. Se você parar para pensar, cresceram em um mundo no qual coisas terríveis aconteceram. Viram atos de terrorismo e violência, coisas que eram bem difíceis de processar. Como consequência, querem aproveitar o presente ao máximo. Porque não dá para saber como será o amanhã. Se você transfere isso para o ambiente de trabalho, eles querem ter certeza de que estão fazendo algo importante, significativo e desafiador. Em contrapartida, os empregadores dão para eles tarefas bem entediantes. Aí, fica fácil descobrir por que falta entusiasmo. O segredo para engajá-los é atribuir a eles atividades mais significativas. A questão que fica às empresas é como vão reestruturar o trabalho para que os mais jovens o considerem desafiador.

Em um grupo com gente de muitas idades, como um líder estimula uma cultura que engaje profissionais de todas as gerações?

O que é bem interessante com base na minha pesquisa é que muitas práticas ou políticas corporativas têm apelo a todas as idade. Só que por razões diferentes. Pense, por exemplo, na possibilidade de ter mais flexibilidade de horários. É uma ideia que atrai tanto pessoas mais novas quanto mais velhas. Pessoas que têm filhos gostam porque podem passar mais tempo com a família. E trabalhadores mais jovens preferem trabalhar de maneira mais flexível. Do ponto de vista corporativo, acredito que você pode adotar medidas populares para diferentes gerações.

E quais são os erros mais comuns que empregadores cometem na hora de lidar com pessoas de idades diferentes?

Provavelmente o erro mais comum é presumir que todo mundo quer o que eu quero. Eu, o líder. É natural pensar que se algo é bom para a gente também será para outras pessoas. O primeiro passo é entender que isso não é verdade. Sou motivada na minha carreira por coisas muito diferentes das que uma pessoa mais jovem pode achar atraente. E presumir que eles querem fazer exatamente o que eu quero, sem conversar com eles, é um erro. Nem todo mundo quer o que você quer.

Em meio à crise, companhias preferem recorrer a talentos mais jovens, porque são mais baratos. A geração Y está pronta para liderar?

É uma pergunta complicada, tem muitas dimensões. Em primeiro lugar, eles estão dispostos a assumir papeis de liderança? Sim, em geral, estão. Mas também depende um pouco do que nós entendemos que um líder precisa fazer. No passado, costumávamos definir liderança como ter todas as respostas. Era alguém que ficava diante da equipe e dizia qual caminho seguir. Claramente, alguém mais novo não terá essa capacidade. No entanto, acredito que liderança hoje é criar ecossistemas em que muitas pessoas possam colaborar juntas para chegar a uma solução. E muitos jovens da geração Y são bons em criar ambientes colaborativos. Então, de novo, depende da sua visão do que um líder tem de fazer. Eu poderia dizer que eles estão prontos ou que não estão.

O conceito de aposentadoria está mudando com as gerações?

Bem, eu espero que sim. Precisa mudar. As taxas de natalidade têm caído substancialmente e a expectativa de vida só sobe. Isso resulta em um país com poucos jovens e uma quantidade maior de pessoas mais velhas. Então, encontrar maneiras de fazer com que os mais velhos sejam produtivos economicamente será muito importante para o sucesso. E sim, as pessoas veem a aposentadoria de um jeito diferente. No passado, enxergavam na aposentadoria uma oportunidade de descansar. Já as gerações mais novas, por outro lado, começam a olhar esse momento como uma chance de mudar de atividade.

E como essa queda na taxa de natalidade deve afetar as empresas em alguns anos?

Haverá um impacto bem grande. Como se sabe, alguns setores são bem dependentes de funcionários mais novos. Essas empresas terão um grande desafio pela frente: não haverá tantos jovens. E se você quiser atraí-los, precisará de práticas de recrutamento e retenção muito boas para conseguir gente de qualidade.