A solução típica: estender a carga horária não é mais uma opção. Grande parte dos trabalhadores já fazem isso e, em contrapartida, pagam um alto preço; o que é cada vez menos aceitável e danoso a saúde, pois além de frequentemente sobrecarregar e esgotar os colaboradores, este processo suprime momentos importantes das vidas das pessoas.

Todavia, e se as pessoas pudessem ser mais eficientes e produtivas no trabalho sem ter altos custos pessoais com isso? E se houver uma solução viável onde empresa e funcionários são beneficiados?

O ‘segredo’ não dito é que nós temos que ir ao trabalho com ao menos dois de nós. Ou seja, o Ego e o Racional. A lógica é que o ego (faço amanhã) seja puxado pelo racional (imediato) que mantém o suporte necessário para o alto desempenho.

Outro ponto importante é a forma como você se sente em relação ao que faz. Reflita sobre a maneira como você age sobre isso. Pegue uma folha de papel e trace uma linha ao meio. Liste em um lado dela uma série de adjetivos que exemplifiquem este sentimento.

Em seguida, no outro lado, descreva quais adjetivos exprimem o que você sente de negativo em relação ao trabalho ou tarefa executada.

Em raras exceções, sem essa consciência é possível gerenciar-se de maneira eficaz e quando estamos focados em nossos pontos positivos geralmente descreve-se o estado como: energizado, porém calmo; entusiasmado, confiante, otimista e apaixonado.

Infelizmente, esta não é uma maneira que nos sentimos o tempo todo. Em geral, flutuamos entre o Ego e o Racional de acordo com as demandas que nos são expostas, nossas interações e como nos sentimos em relação ao dia.

O ‘eu’ que normalmente nos serve melhor é regulado através do nosso sistema nervoso parassimpático. Ou seja, quando o nosso córtex pré-frontal – a nossa mente pensante – esta ativa. Neste estado somos capazes de fazer escolhas de forma lógica e reflexiva e tendemos a nos sentir no controle razoável do nosso destino.

Nosso segundo ‘eu’ é regulado pelo nosso sistema nervoso simpático. A amígdala – uma parte mais primitiva do cérebro – assume o comando. Este ‘eu’ é caracterizado pela luta ou fuga. Isto é: leva em conta a ação reativa e automática de quando estamos sentindo uma sensação de vulnerabilidade e ameaça, mais comumente ao nosso senso de valor e merecimento.

Na luta ou fuga, vamos nos concentrar estritamente sobre a ameaça à mão, procurando restaurar a segurança a qualquer custo. Quanto mais intensa for a ameaça, mais o nosso córtex pré-frontal é desligado, e menos podemos pensar claramente e fazer escolhas intencionais.

A questão é que a maioria das empresas investem na construção das competências dos seus funcionários. Contudo, poucas investem na melhoria das capacidades das pessoas para executar no seu melhor.

E para se chegar a um ponto de equilíbrio, entre performance e qualidade de vida, a estratégia é aprender, observar e reconhecer os estados de emoção em determinados momentos e, em seguida, traçar um planejamento para mudar o que está minando o nosso desempenho. Ter ciência sobre isso é essencial.

Leia mais sobre propósito aqui!

Algumas pesquisas confirmam o quão poderosos são estes quatro pontos. Segundo a Harvard Business Review, no nível mais básico, os funcionários que fazem pequenas  paradas constantes durante o dia melhoram o foco em até 28% e seus níveis de saúde e bem-estar são 30% maiores.

A valorização e o respeito elevam ainda mais estes índices, 55% dos colaboradores pesquisados correspondem com altos níveis de engajamento e 100% são mais propensos a permanecer nas organizações onde atuam.

Multitarefa

Apenas 20% dos entrevistados se dizem capaz de se concentrar em uma tarefa de cada vez, contudo, 29% estão mais engajados e produtivos. No entanto, segundo a avaliação, 60% dos pesquisados relataram não ter ao menos um dos pontos de necessidade atendidos no trabalho; por outro lado, os colaboradores que reconhecem ser contemplados nas quatro necessidades são duas vezes mais engajados, produtivos e propensos a permanecer na corporação.

Os números nos trazem um abismo entre colaboradores engajados e produtivos e frustrados, contudo em um momento que se busca maior produtividade há uma enorme capacidade inexplorada pelas empresas e cabe a elas buscar satisfazer as quatro necessidades básicas e consequentemente melhorar seus níveis de produtividade e engajamento.

Adaptação: The Secret to Sustaining High Job Performance

O termo cunhado por Daniels é conhecido como ‘gestão de desempenho’ e partir da ideia de atribuir “feedbacks” específicos às pessoas que atuam em uma determinada organização. De acordo com David Rock, a esperança era que isso permitiria um pagamento justo a quem estava trabalhando mais, motivando assim os bons funcionários e facilitando a demissão dos improdutivos. O resultado, segundo avaliação de especialista, é que o sistema deu ruim. 

Para ele, a principal falha no sistema está em seu objeto final: pessoas. Rock explica que nós  – humanos – não somos lá muito lógicos ao recebermos feedbacks e este quadro agrava-se quando o que está em jogo é nossa competência, orgulho e profissionalismo.

Isto ocorre devido ao nosso cérebro ser ‘programado’ para ler o ambiente em que estamos e, com isso, somos direcionados à prestar atenção às mudanças sociais ao nosso redor.

Ou seja, quando somos expostos a uma avaliação, que nos atribuirá uma pontuação, automaticamente entramos em modo de defesa e confrontamos esta ‘ameaça social’. Rock escreve: “Os gestores que usam o sistema de pontuação (de 1 a 5) descobriram que dar às pessoas qualquer pontuação que não seja a mais alta gera um intenso debate. O resultado é que os gestores tendiam a evitar este conflito pontuando o seu pessoal na parte média da curva”.

A GE, nos anos 80, tentou resolver o problema atribuindo uma curva de distribuição forçada. Contudo, a solução acabou apenas agravando o problema, pois ao colocar as pessoas em diferentes pontos da escala (1 a 5) houve a sensação de que o sistema era manipulado. “Na escola, em teoria, todos os alunos podiam tirar uma nota 10 dependendo de quanto estudavam. O mesmo não acontece no trabalho. As pessoas começaram a lutar por notas, o que reduziu a colaboração. E, se nos anos 1980 a colaboração não era crucial, hoje ela é essencial”, aponta Rock.

Matheus Haddad, fundador da WebGoal, defende ser esta prática ultrapassada e sem sentido para o momento atual, pois parte de uma maneira de pensar mecanicista e ultrapassada, onde as pessoas são vistas como peças; apenas como recursos, que podem ser substituídos por outros se não estiverem produzindo o que fora estipulado.

Para ele, este processo precisa ser encarado pelo mindset da era do conhecimento e não industrial. Isto é: ao olhar as empresas como uma máquina, onde tudo tem seu lugar e tudo precisa estar integrado como se fosse um relógio a avaliação de desempenho se torna simples, pois o que se está avaliando é a função e se o desempenho não está bom troca-se a peça (pessoa), até esta também se desgastar.  

Porém, no trabalho do conhecimento e criativo, que é a nossa realidade, onde o trabalho é colaborativo os resultados não são de uma peça, mas do todo. Ou seja, o trabalho é interdependente e torna-se inviável apontar valores a contribuição de cada membro do organismo.

É impossível atribuir valores individuais, por exemplo: João contribui 20% com o projeto; Maria contribui 80%. Haddad exemplifica: “É algo mais orgânico. Podemos usar o futebol como exemplo, será que o Messi é bom mesmo ou o time todo do Barcelona o é? Então, vou avaliar o desempenho do Messi ou do Barcelona? Se eu colocar o Messi jogar no Avai, será que ele conseguiria ser o melhor do mundo?”.

A possível solução apontada por Haddad é a aplicação de feedbacks, não pela lógica de notas, mas pelo ponto de melhorias, onde a própria pessoa ao receber um feedback avalia quais pontos são pertinentes e como ela irá trabalhá-los. Além disso, ao construir um sistema de feedbacks melhor é a comunicação e a interação entre as pessoas.

Leia mais sobre o assunto: Por que ainda usamos rédeas?

Você conhece o perfil dos profissionais brasileiros? Sabe quais são os seus pontos fracos e fortes?

Para montar esse material, foram entrevistados 694 profissionais brasileiros, alunos em 17 estados do MBA de Gestão Empresarial da Fundação Getúlio Vargas. Entre os perfis, foram analisados desde líderes, passando por assessores, técnicos, profissionais liberais e até encarregados.

Confira o infográfico abaixo e descubra características como: comunicação, liderança, tomada de decisão, criatividade, planejamento, entre outros!

“Você tem cinco minutinhos para um café virtual?” Essa é a pergunta-convite que Miriam Kimura dispara pelo sistema corporativo de mensagem instantânea toda vez que sente a necessidade, durante o dia, de espairecer de leve do trabalho. A razão do café ser virtual é simples: Miriam trabalha em casa – e os colegas também, cada um na sua. Gerente de recrutamento e seleção da Dell Brasil, a paulistana integra um contingente cada vez maior de gente que vem descobrindo os benefícios pessoais e profissionais do home office. “Trabalhar em casa, mais do que uma questão de sustentabilidade, será uma opção pelo bem-estar – algo que o brasileiro já valoriza”, diz Álvaro Mello, docente da Business School São Paulo e especialista em teletrabalho. “O home office será a realidade de milhões de brasileiros nos próximos anos, sobretudo nas grandes cidades sufocadas pelo trânsito”.

A evolução da mobilidade digital definitivamente não foi acompanhada pela mobilidade urbana. Segundo um estudo da Fundação Getulio Vargas, o tempo médio gasto no percurso (só de ida) até o trabalho pode alcançar 46 minutos em São Paulo e 52 minutos no Rio de Janeiro. A duração da viagem aumenta em uma relação inversa à renda do trabalhador – e é esticada em mais seis minutos e meio a cada 10 mil novos carros que chegam às ruas. Tudo isso significa tempo e dinheiro que escorrem pelo ralo, com impactos na saúde e no meio ambiente. Nada mais natural, portanto, do que driblar a necessidade de deslocamentos com ajuda da tecnologia – adotando arranjos flexíveis que dispensem a presença física em tempo integral do funcionário no escritório.

“Hoje eu saio pouco de carro”, diz Miriam, da Dell Brasil. “E, quando saio, evito os horários do rush. O tempo que você perde no trânsito não volta mais.” Ela mora perto do Aeroporto de Congonhas – e não muito longe da sede da empresa, na Avenida Berrini, no Brooklin. Mesmo assim, chegava a levar de 40 minutos a uma hora no trajeto de casa ao trabalho (e vice-versa). Tudo mudou em 2011, quando o escritório se tornou base do projeto-piloto do programa Connected Workplace e passou a incentivar (e preparar) a equipe para aderir ao trabalho remoto. Nesse processo, a empresa fornece desde orientações ergonômicas para escolha do mobiliário a dicas relativas ao nível de decibéis que o ambiente deve ter. “Hoje, 85% dos funcionários têm flexibilidade de horário e formato e 15% aderiram formalmente ao Connected Workplace”, diz Luis Gonçalves, presidente da Dell Brasil.

Ganhos em produtividade e bem-estar

É bom frisar: home office não tem nada a ver com passar o dia de pijama em frente ao notebook, com a televisão ligada e a atenção dispersa. Reservar e organizar um espaço próprio para o trabalho em casa é essencial, ensina Miriam. “Não dá para você trabalhar hoje na sala de jantar, amanhã na cozinha, outro dia no quarto… Assim não funciona. Isso seria uma vida de home office de curto prazo.” Mello, da Business School São Paulo, faz coro: “Esse comportamento não apenas atrapalha o rendimento como ajuda a perpetuar a imagem equivocada de que trabalho em casa não é sério. É preciso disciplina, saber lidar com metas, ter autogerenciamento e saber administrar bem o tempo.”

A abrangência e as consequências da adoção de políticas de home office no mundo foram investigadas por um estudo patrocinado pela Dell e batizado de Global Evolving Workforce. A pesquisa abordou 4.764 funcionários de pequenas, médias e grandes empresas em 12 países (África do Sul, Alemanha, Brasil, China, França, Emirados Árabes, EUA, Índia, Japão, Reino Unido, Rússia e Turquia). Em relação ao Brasil, o estudo mostra que 56% dos profissionais são liberados para fazer home office; desse contingente, 69% trabalham em casa por até 25% das horas semanais. Entre os benefícios relacionados à prática, 49% disseram sentir menos estresse, 45% dirigem menos, 33% dormem mais e 52% têm mais tempo para a família. O Global Evolving Workforce traz ainda outro dado significativo: 54% dos brasileiros se consideram mais produtivos ao trabalhar em casa.

Miriam certamente se enquadra nesse time. “No ambiente do escritório, às vezes você está começando um raciocínio e vem alguém puxar conversa. No home office, você percebe os ganhos de produtividade, de concentração.” A gerente também melhorou sua qualidade de vida. Passou a fazer pilates três vezes por semana, sempre às 7 da manhã – basta descer o elevador e cruzar a rua para chegar à academia. A jornada de trabalho começa às 9h e acaba geralmente às 19h, quando é hora de dar jantar e carinho ao filho de 5 anos, recém-chegado da escola. A flexibilidade de horários permite encaixar compromissos extras, se preciso: “Você vira dono do seu tempo”. No fim de semana, Miriam se policia para não ficar conferindo o smartphone – a solução é deixá-lo no escritório de casa, com a porta fechada.

Ela diz que, no início, teve dificuldade para se adaptar. Um problema era a sensação de isolamento, que a gerente aprendeu a domar com as paradinhas para os cafés virtuais (que nada mais são do que um bate-papo online). Essas breves pausas têm outra função: “A gente tem que se fazer presente mesmo não estando fisicamente presente”, explica. Uma vez por semana, geralmente às quintas-feiras, Miriam se reúne com seu time de recrutadores para um almoço, um happy hour – ou apenas para trabalhar. Nesse caso, ela costuma reservar uma sala na sede da Berrini (o escritório hoje funciona basicamente como um hub que os funcionários usam para se conectar uns com os outros e para reuniões com clientes e fornecedores). “Nesses dias, reduzimos ao mínimo possível os calls. O objetivo é aproveitar aquela sensação de coleguismo do ambiente de trabalho.”

Bom para a empresa e para o planeta

No resto da semana, o trabalho de Miriam transcorre em casa, no espaço que ela criou para si e que a família aprendeu a respeitar. Fã de tecnologia, a gerente trabalha com um notebook e mais dois monitores conectados. “Uso bastante a memória do notebook, porque deixo as telas abertas e vou fazendo as minhas atividades, puxando uma informação para uma apresentação ou uma planilha de Excel, por exemplo… Assim fica muito mais eficiente.” A empresa fornece os equipamentos – para ela e para todos os funcionários remotos. O portfólio da Dell inclui aparelhos com tecnologia de segurança embarcada no hardware (garantir a integridade dos dados é uma preocupação constante quando se fala em home office) e soluções para assegurar a disponibilidade, o gerenciamento e a segurança de ambientes de TI com profissionais conectados a qualquer hora, local e dispositivo.

Reduzir os custos fixos de manter uma estação de trabalho permanente e poder recrutar funcionários sem se ater a restrições geográficas são alguns dos ganhos que o home office traz para a empresa, segundo Álvaro Mello, da Bussiness School São Paulo; o especialista ainda destaca os benefícios para o planeta, como a redução dos congestionamentos e da emissão de gases poluentes. Mesmo assim, ele ressalta que o meio corporativo, de modo geral, ainda precisa enxergar as vantagens do home office. “Na maioria dos casos, isso é visto como uma recompensa para o funcionário. Na prática, são poucas as empresas que veem no home office um meio de reduzir custos e aumentar a produtividade da equipe. A regra ainda é associar eficiência com presença física no escritório.”

Mas essa percepção vai se tornando a cada dia mais obsoleta. Afinal, em casa ou na rua, um imperativo da mobilidade é o de você poder levar o escritório aonde for. “O profissional deverá ser cada vez mais autônomo, colaborativo, versátil, ultraconectado, com disposição para o trabalho sem endereço fixo, executando as suas atividades no home office, hub, co-working ou no ambiente do cliente”, afirma Mello. Os profissionais parecem já ter absorvido essa nova realidade. Miriam conta que, no começo, o fator home office era um desafio na hora de recrutar funcionários para trabalhar na Dell Brasil – mas isso mudou bastante. “Eu já tive candidatos que recusaram, disseram que não iriam se adaptar. Hoje eu não percebo mais resistência. As pessoas ficam felizes de trabalhar nessa modalidade.”

A solução típica: estender a carga horária não é mais uma opção. Grande parte dos trabalhadores já fazem isso e, em contrapartida, pagam um alto preço; o que é cada vez menos aceitável e danoso à saúde, pois além de frequentemente sobrecarregar e esgotar os colaboradores, este processo suprime momentos importantes das vidas das pessoas.

Todavia, e se as pessoas pudessem ser mais eficientes e produtivas no trabalho sem ter altos custos pessoais com isso? E se houver uma solução viável, onde empresa e funcionários são beneficiados?

O ‘segredo’ não dito é que nós temos que ir ao trabalho com ao menos dois de nós. Ou seja, o Ego e o Racional. A lógica é que o ego (faço amanhã) seja puxado pelo racional (imediato) que mantém o suporte necessário para o alto desempenho.

Outro ponto importante é a forma como você se sente em relação ao que faz. Reflita sobre a maneira como você age sobre isso. Pegue uma folha de papel e trace uma linha ao meio. Liste em um lado uma série de adjetivos que exemplifiquem este sentimento.

Em seguida, no outro lado, descreva quais adjetivos exprimem o que você sente de negativo em relação ao trabalho ou tarefa executada.

Em raras exceções, sem essa consciência é possível gerenciar-se de maneira eficaz e quando estamos focados em nossos pontos positivos geralmente descreve-se o estado como: energizado, porém calmo; entusiasmado, confiante, otimista e apaixonado.

Infelizmente, esta não é uma maneira que nos sentimos o tempo todo. Em geral, flutuamos entre o Ego e o Racional de acordo com as demandas que nos são expostas, nossas interações e como nos sentimos em relação ao dia.

O ‘eu’ que normalmente nos serve melhor é regulado através do nosso sistema nervoso parassimpático. Ou seja, quando o nosso córtex pré-frontal – a nossa mente pensante – está ativa. Neste estado somos capazes de fazer escolhas de forma lógica e reflexiva e tendemos a nos sentir no controle razoável do nosso destino.

Nosso segundo ‘eu’ é regulado pelo nosso sistema nervoso simpático. A amígdala – uma parte mais primitiva do cérebro – assume o comando. Este ‘eu’ é caracterizado pela luta ou fuga. Isto é: leva em conta a ação reativa e automática de quando estamos sentindo uma sensação de vulnerabilidade e ameaça, mais comumente ao nosso senso de valor e merecimento.

Na luta ou fuga, vamos nos concentrar estritamente sobre a ameaça à mão, procurando restaurar a segurança a qualquer custo. Quanto mais intensa for a ameaça, mais o nosso córtex pré-frontal é desligado, e menos podemos pensar claramente e fazer escolhas intencionais.

A questão é que a maioria das empresas investem na construção das competências dos seus funcionários. Contudo, poucas investem na melhoria das capacidades das pessoas para executar no seu melhor.

E para se chegar a um ponto de equilíbrio, entre performance e qualidade de vida, a estratégia é aprender, observar e reconhecer os estados de emoção em determinados momentos e, em seguida, traçar um planejamento para mudar o que está minando o nosso desempenho. Ter ciência sobre isso é essencial.

Leia mais sobre propósito

Algumas pesquisas confirmam o quão poderosos são estes quatro pontos. Segundo a Harvard Business Review, no nível mais básico, os funcionários que fazem pequenas paradas constantes durante o dia melhoram o foco em até 28% e seus níveis de saúde e bem-estar são 30% maiores.

A valorização e o respeito elevam ainda mais estes índices, 55% dos colaboradores pesquisados correspondem com altos níveis de engajamento e 100% são mais propensos a permanecer nas organizações onde atuam.

Multitarefa

Apenas 20% dos entrevistados se dizem capaz de se concentrar em uma tarefa de cada vez, contudo, 29% estão mais engajados e produtivos. No entanto, segundo a avaliação, 60% dos pesquisados relataram não ter ao menos um dos pontos de necessidade atendidos no trabalho; por outro lado, os colaboradores que reconhecem ser contemplados nas quatro necessidades são duas vezes mais engajados, produtivos e propensos a permanecer na corporação.

Os números nos trazem um abismo entre colaboradores engajados e produtivos e frustrados, contudo em um momento que se busca maior produtividade há uma enorme capacidade inexplorada pelas empresas e cabe a elas buscar satisfazer as quatro necessidades básicas e consequentemente melhorar seus níveis de produtividade e engajamento.   

texto adaptado de: ‘The Secret to Sustaining hight job performance‘

Em um momento em que as empresas precisam apertar o cinto, redesenhar estratégias e até demitir, a relação com as equipes se torna ainda mais delicada e crucial. Nesse cenário, quase sempre vêm à tona questionamentos sobre a gestão, justamente quando a companhia está fragilizada e precisa do entendimento e do apoio dos funcionários. “O grande risco na crise é perder aquilo que você mais precisa, que é o engajamento dos profissionais”, diz Maurício Aveiro, vice-presidente de pessoas da Embraer, com 19 mil empregados.

Na opinião do executivo, o antídoto para que o engajamento não evapore, contaminado pelo clima depressivo do mercado, é investir na comunicação e não fugir dos problemas. “Preparamos os nossos gestores para lidar com isso”, diz.

Ajustes são necessários, mas precisam ser feitos com clareza. “Estamos redimensionando metas de produção e de vendas, deslocando equipes de um projeto para outro”, afirma Aveiro, que também está atrás de ideias para melhorar a gestão de estoques e a contenção de custos. Para ele, monitorar o engajamento e ouvir as demandas dos funcionários demonstra que a companhia está cuidando das pessoas. “Elas percebem isso.”

Para a professora Maria José Tonelli, do Núcleo de Estudos em Organizações e Gestão de Pessoas (Neop) da Fundação Getulio Vargas, os funcionários sabem que as empresas têm dificuldades e estão dispostas a ajudar. “Isso vai depender, contudo, de como era a relação com a companhia antes”, diz.

O engajamento verdadeiro e que faz a diferença no fim do dia é aquele que acontece naturalmente, fruto de uma relação bem construída, baseada em confiança mútua e senso de justiça – e que não pode ser comprometido na crise pelo medo de perder o emprego. Há dez anos esse tema vem ganhando espaço nos estudos sobre as melhores práticas na área de recursos humanos. Hoje, existe a percepção de que equipes engajadas são mais produtivas. “Com o tempo, percebeu-se que o profissional apenas satisfeito nem sempre estava conectado com a estratégia da organização”, afirma Ágatha Alves, líder de desenvolvimento e gestão da consultoria Aon.

O conceito de engajamento vai além da percepção de satisfação, uma vez que observa comportamentos dos funcionários relacionados às suas crenças e à sua maneira de trabalhar. “Quanto mais a empresa conhecê-los nesses aspectos – que podem ser medidos, mas não controlados – maior a possibilidade de comprometê-los com o negócio.”

Ágatha explica que o funcionário pode ser considerado engajado quando reúne três comportamentos: ele fala bem da empresa, quer permanecer nela e está disposto a empenhar-se. “Não se trata apenas de ter orgulho da marca, mas de se conectar a ela. O funcionário está ali porque quer, não porque precisa. Ele sabe que a empresa é um organismo vivo e está disposto a ser flexível e a fazer o melhor.”

“Uma pessoa engajada é 25% mais produtiva”, afirma Clarice Costa, diretora de recursos humanos das lojas Renner, que tem 17 mil funcionários. Em sua opinião, para que isso aconteça a companhia precisa oferecer uma proposta de valor que faça sentido para o profissional. “Ele só vai superar as expectativas do cliente se estiver comprometido com a cultura da empresa”, diz.

Clarice conta que a Renner não precisou demitir e mantém os planos de expansão para este ano, mas isso não quer dizer que não precise reduzir custos. “É preciso contar o que está acontecendo no mercado e como vamos nos preparar, além de buscar ideias para economizar e encantar o cliente”, afirma.

Para Viviane Thomaz, gerente de gestão de pessoas da Gazin, aumentar o engajamento dos funcionários no atual momento econômico do país ajuda não apenas na redução de custos, mas também na melhoria da produtividade e na busca por inovação. “Isso nos permite fazer as coisas com mais inteligência e estratégia”, diz.

Contudo, os millennials estão promovendo mudanças e atingindo seus objetivos e as empresas deparam-se com um fato novo: a geração Z. Segundo Rachele Focardi, chegou o momento de voltar às atenções a eles.

Para ela, em 2020 a Geração Z terá ocupado 20% da força de trabalho e assim como a Y pegará o mercado despreparado. Porém, de acordo com a especialista, há como evitar esta surpresa e ainda ter uma grande vantagem competitiva; a chave é buscar compreender os Zs agora. E, para isso há três questões que devem ser respondidas:

Quais as diferenças entre a Z e seus antecessores?

Segundo um recente estudo da Universum, realizado com 49 mil Zs em 47 países, é evidente algumas semelhanças entre os ‘novatos’ e seus antecessores, porém existem diferenças significativas que não podem ser negligenciadas.

Quando se trata de educação e carreira, 60% dos Zs se dizem fortemente influenciados pelos pais. Outra preocupação destes jovens se relaciona as constantes crises econômicas com as quais eles cresceram; por outro lado, assim com os millennials, os Zs buscam oportunidades para poder contribuir a um propósito maior. Isto é, eles estão mais interessados em trabalhos voluntários e de caridade. Mais de 25% deles já fazem algum trabalho voluntário e 60% querem que suas futuras carreiras tenham propósito de melhorar o mundo.

O que influencia a formação da geração Z?

Este ponto, talvez, não seja novidade para ninguém, mas a surpresa está na quantidade de gadgets operados simultaneamente pelos Zs. São usados em média cinco dispositivos. Segundo estudo, esta habilidade pode ser usada para ter acesso com mais rapidez e facilidade ao conhecimento disponível na internet e, claro, gerar uma revolução – se não substituir completamente – as tradicionais salas de aula e também escritórios.

Outro dado interessante citado é: esta geração é mais propensa a engajar-se em projetos de caridade ao invés de perseguir um posto tradicional de trabalho.

Geração Z e as Faculdades

Segundo Rachel, provavelmente por estas características e a facilidade em encontrar conhecimento de qualidade na web haverá a diminuição no número de pessoas que frequentam faculdades.

De acordo com o estudo, embora haja uma forte influência dos pais em relação à educação e carreira, a maioria dos Zs ainda não escolheram uma área de estudo a seguir. Cerca de 70% deles optam por áreas que satisfaçam seus interesses pessoais e apenas 39% se dizem interessados por profissões que têm a probabilidade de altos ganhos financeiros. Na outra ponta, 43% têm pretensões em iniciar seu negócio logo após a faculdade. Para Rachele, isto significará um aumento de Startups ainda maior do vivenciado com os Millennials.

Porém, embora ambas as gerações compartilhem de muitas semelhanças, em particular quando se trata de Startups há um fascínio muito maior pelos Zs em relação ao que a tecnologia poderá alterar a realidade e o mercado de trabalho.

O que a geração Z quer?

Com a ascensão da geração ‘Y’ houve nas empresas uma corrida para tentar entender e satisfazer os ‘inquietos’, ‘mimados’ e digitais millennials. Entre as práticas mais comuns houve a implantação de salas de descompressão, de jogos, regimes mistos de homeoffice, porém isso nem de longe consegue atender aos anseios da geração, que quer realmente ser ouvida e poder participar de tudo.

A má notícia: os Zs devem ser tão críticos quanto, e, além disso, um ambiente de trabalho digital (Digital Work Place) não será uma opção.

Rachele diz que pelo ritmo acelerado e móvel dos Zs, as empresas precisam investir em plataformas de comunicação colaborativas. Segundo ela, além de uma maneira de trabalhar completamente disruptiva as organizações, para atrair esta força de trabalho, precisam investir em ações com propósitos comuns que de fato promovam mudanças sociais ao entorno da empresa. “Estas são as forças motrizes de atração aos Zs”, escreve Rachele.

A especialista explica ser fundamental às empresas entenderem desde já como trabalhar com esta nova geração. “A boa notícia é: com a unicidade demonstrada para impactar o mundo, os prognósticos é que as mudanças serão positivas”, finaliza Rochele.

Mudar alguns hábitos está ao alcance de todos. Para isso, são necessários dois ingredientes importantes: escolher uma mudança que seja coerente com sua escala de valores e treinar até que se torne um hábito. Pouco além disso.

Nada é “obrigatoriamente” para sempre, sequer o que se escolheu como hobby, profissão ou local de residência. A ideia de que podemos ser quem desejamos, praticar novos esportes, aprender outras culturas, experimentar todas as gastronomias, ter outros círculos de amigos… transforma uma vida parada em outra, rica em oportunidades e variedade.

O cérebro é plástico. As pessoas evoluem, desejamos mudar, crescer interiormente, e estamos capacitados para isso. Ficaram para trás as teorias sobre a morte dos neurônios e os processos cognitivos degenerativos. Hoje sabemos que os neurônios geram novas conexões que permitem aprender até o dia em que morremos. A plasticidade cerebral demonstrou que o cérebro é uma esponja, moldável, e que continuamente vamos reconfigurando nosso mapa cerebral. Foi o que disse William James, um dos pais da psicologia, em 1890, e todos os neuropsicólogos hoje em dia confirmam as mesmas teorias.

O próprio interesse por querer mudar de hábitos, a atitude e a motivação, assim como sair da zona de conforto, convidam o cérebro a uma reorganização constante. Esse processo está presente nas pessoas desde o nascimento até a morte.

"Todo homem pode ser, se assim se propuser, escultor de seu próprio cérebro"

Nesta sociedade impaciente, baseada na cultura do “quero tudo já e sem esforço”, mudar de hábitos se tornou um suplício. Não porque seja difícil, mas porque não abrimos espaço suficiente para que se torne um hábito. Não lhe passou pela cabeça alguma vez que, ao começar uma dieta, as primeiras semanas são mais difíceis de do que quando já está praticando há algum tempo? É resultado desse processo. No início seu cérebro lembra o que já está automatizado, o hábito de beliscar, comer doce ou não praticar exercício, até que se “educa” e acaba adquirindo as novas regras e formas de se comportar em relação à comida.

A neurogênese é o processo pelo qual novos neurônios são gerados. Uma das atividades que retardam o envelhecimento do cérebro é a atividade física. Sim, não só se deve praticar exercícios pelos benefícios emocionais, como o bem-estar e a redução da ansiedade, ou para ficar mais atraente e forte, mas porque seu cérebro se manterá jovem por mais tempo. Um estudo do doutor Kwok Fai-so, da Universidade de Hong Kong, correlacionou a corrida com a neurogênese. O exercício ajuda a divisão das células-tronco, que são as que permitem o surgimento de novas células nervosas.

Existem outras práticas, como a meditação, o tipo de alimentação e a atividade sexual que também favorecem a criação de novas células nervosas.

Uma vez que a reorganização cerebral é estimulada ao longo de toda a vida, não há uma única etapa em que não possamos aprender algo novo. A idade de aposentadoria não determina uma queda, nem completar 40 ou 50 anos deveria ser deprimente. Todos que tiverem interesse e atitude em relação a algo estão em boa hora, poderão aprender, treinar e tornar-se especialistas independentemente da idade. Se você é dessas pessoas que se dedicaram durante a vida a uma profissão com a qual viveram relativamente bem, mas ficaram com o desejo de estudar Antropologia, História, Exatas, Artes Plásticas ou o que for, pode começar agora. Não há limite de idade nem de tempo para o saber

Não deixe que sua idade o limite quando seu cérebro está preparado para tudo. A mente se renova constantemente graças à plasticidade neuronal.

Até há pouco tempo pensava-se que modificar e automatizar um hábito exigia 21 dias. Otimismo demais! Um estudo recente de Jane Wardle, do University College de Londres, publicado no European Journal of Social Psychology, afirma que para transformar um novo objetivo ou atividade em algo automático, de tal forma que não tenhamos de ter força de vontade, precisamos de 66 dias.

Sinceramente, tanto faz se forem 21 ou 66! O interessante é que somos capazes de aprender, treinar e modificar o que desejarmos. O número de dias é relativo. Depende de fatores como insistência, perseverança, habilidades, das variáveis psicológicas da personalidade e do interesse. A mudança está em torno de dois meses e pouco. O que são dois meses no ciclo de nossa vida? Nada. Esse tempo é necessário para sermos capazes de fazer a mudança que desejamos. E isso nos torna livres e poderosos.

Dez conselhos para começar o que se deseja:

1. Eleja seu propósito e o transforme em seu projeto. É certo que, se fizer uma lista, se dará conta de que tem muitas inquietações. Mas não podemos mudar ou tentar fazer tudo de uma vez. Esqueça seu cérebro multitarefa e não queira modificar tudo em um instante. Quando conseguir automatizar o primeiro, passe ao segundo.

2. Reflita sobre sua meta. Se responder às seguintes perguntas em relação a seu objetivo, seu compromisso com ele aumentará: O que quero? Por quê? Para quê? Com quê? O “com que” refere-se aos seus pontos fortes, valores e atitudes para consegui-lo. Quando enfrentar algo novo, e tendo em vista que isso implica em sair da zona de conforto, é recomendável ter a segurança e a confiança de que está preparado, que tem capacidade e que irá conseguir. Mesmo que seja difícil.

3. Faça com que ele caiba no seu dia-a-dia. Não importa o que deseja iniciar, é preciso tempo. Se não abrir um espaço em sua agenda e o transformar em rotina, o normal é que termine postergando o que agora não faz parte de sua vida.

4. Ressalte seu objetivo. Tudo aquilo que não faz parte de nossa ordem habitual é fácil de ser esquecido. Se tem uma agenda, marque com caneta marca-texto. Se utiliza o alerta do celular, crie um diário com o novo objetivo. Não abuse de sua memória e do “deveria ter me lembrado”.

5. Cerque-se de todo o necessário, assim não terá desculpas para não começar. Por exemplo, se está de dieta, compre os alimentos do regime; se começou a praticar esportes, busque a roupa que irá usar, ou se começou a tirar fotos, prepare o material.

6. Comece hoje. Não existe nenhum estudo com rigor científico que relacione a segunda-feira ou o primeiro dia de janeiro exclusivamente com o começo de um novo hábito. A terça-feira e a quinta são dias tão bons como qualquer outro. Deixar tudo para a segunda é outra maneira de postergar e deixar que a preguiça vença sua força de vontade. O melhor dia para começar algo é hoje.

7. Emocione-se. As emoções avivam a lembrança, produzem bem-estar, e estar apaixonado pelo que se faz fideliza o hábito. Busque como se sente, o que irá conseguir, como irá melhorar sua vida pessoal e profissional. Aproveite e esteja presente.

8. Não escute a voz interior que lhe diz que está cansado, qual o sentido disso e que a vida é muito curta para não ser aproveitada. Nosso cérebro está muito treinado para criar desculpas e continuar na zona de conforto. Essa voz interior é muito forte e pode ser muito convincente.

9. Seja disciplinado. Leve seu hábito a sério. E levá-lo a sério não significa se tornar sério, mas que seja uma prioridade, algo para dedicar seu valioso tempo. E que tenha um lugar especial em sua agenda.

10. Transforme seu novo hábito em sua filosofia de vida. Isso lhe dará outra dimensão e calma. Não se trata de aprender algo agora, mas aproveitar e saber que tem toda a vida para praticá-lo. Se, por exemplo, decidiu começar com a atividade física, não se sinta mal se pular um dia. Tem amanhã, o dia depois dele e toda a vida para fazê-lo. Não se trata de sentir-se culpado. Essa emoção não agrega nada. Só é preciso ser disciplinado e ter seriedade. Se for realmente algo importante, amanhã voltará a fazê-lo. Não é tudo ou nada. É incorporar algo bom para cada um e encaixá-lo na vida para aproveitar, não para que seja mais um sofrimento no caso de não poder realizá-lo um dia.

Diversão que alimenta o cérebro

Num mundo fixado em trabalho, investir em lazer e distração é essencial para levar uma vida saudável.

Mas alguns hobbies oferecem muito mais do que prazer: eles têm impacto direto sobre as suas funções cerebrais e podem ser um grande combustível para aprodutividade.

Caminhar, jogar videogame e tocar um instrumento musical, por exemplo, são atividades que estimulam a criatividade, a memória e o pensamento estratégico.

Navegue pelos slides para ver 9 hobbies que podem ajudá-lo a se tornar um profissional melhor, de acordo com pesquisas científicas recentes.

Caminhar

Além de fazer bem para a saúde, andar pode melhorar o seu humor e até tornar você mais criativo. Um experimento conduzido por pesquisadores da Stanford University revelou uma associação direta entre a atividade e a capacidade de ter ideias originais. Os participantes da experiência mostraram um aumento de 60% em sua criatividade enquanto caminhavam.

Tocar um instrumento musical

O filósofo Friedrich Nietzsche dizia que, sem música, a vida seria um erro. O benefício trazido pela arte é ainda maior se você é quem está tocando. Uma pesquisa publicada em 2012 no Journal of Neuroscience revelou que treinamento musical – sobretudo na juventude – ajuda a aumentar o corpo caloso do cérebro, isto é, a parte que liga os dois hemisférios. Essa “ajudinha” impulsiona a memória e a capacidade de resolver problemas.

Ler

Segundo pesquisadores da Universidade de Sussex, na Inglaterra, meia hora de leitura profunda causa reduz mais o estresse do que qualquer outra técnica tradicional de relaxamento. Outro estudo mostra que a leitura também melhora a capacidade de foco e a concentração, por simular uma espécie de transe parecido com o provocado pela hipnose.

Jogar videogame

Nerds e geeks podem comemorar: jogar certos tipos de videogames melhora o raciocínio estratégico. De acordo com cientistas ingleses, jogos de estratégia em tempo real aceleram a capacidade de raciocinar sob pressão e aprender com erros passados. Já games de ação podem aumentar a capacidade de tomar decisões rapidamente.

Jogar golfe

Partidas de golfe podem durar horas. Além de ser um grande exercício de calma e paciência, a prática do esporte incrementa a capacidade de resiliência e o desempenho em atividades diversas, segundo pesquisadores da Princeton University.

Aprender uma nova língua

Um estudo conduzido por pesquisadores da Northwestern University revelou que pessoas bilíngues têm mais facilidade para resolver problemas do que aquelas que falam apenas um idioma. Além disso, cientistas suecos descobriram que a fluência numa segunda língua pode aumentar o córtex cerebral, que controla quase toda a capacidade mental de uma pessoa, da memória à capacidade de planejamento.

Fazer exercícios físicos regulares

Um estudo da Dartmouth University tornou evidente a contribuição dos exercícios físicos regulares para o desempenho do cérebro. Em cerca de 60% da população, esse tipo de atividade aumenta o nível de BDNF, uma proteína ligada à inteligência, à concentração e à capacidade de aprendizado.

Ouvir música

Não sabe tocar nenhum instrumento? Ainda assim é possível aproveitar as vantagens da música para o seu cérebro. De acordo com cientistas da University of Birmingham, no Reino Unido, escutar música impulsiona o rendimento em atividades diversas. Gostou da ideia? Veja a lista de músicas para aumentar a concentração de EXAME.com no Spotify.

Engajamento este não apenas do DH para fora, mas internamente. Se você possui campanhas de incentivo e ferramentas que mantém os colaboradores do setor sempre alinhados aos objetivos da empresa é mais fácil trabalhar e equilibrar os custos com pessoal.

Seguem, abaixo, 5 ações imediatas para a redução de custos em RH:

1. Pedir auxílio aos funcionários:

Antes de realizar qualquer ajuste nas políticas e condutas de DH na sua empresa, uma boa dica é realizar um comitê e pedir a opinião dos colaboradores. Como a redução de custos poderá afetar diretamente a eles, sua participação no processo é essencial.

Ao ouvir a opinião dos colaboradores além de se ter um maior proveito das ações pretendidas, pois eles, pela prática e vivência da área, têm plena ciência de onde será possível realocar recurso, você estará reforçando o sentimento de pertencimento nos colaboradores.

2. Automatizar processos:

Automatizar processos manuais pode reduzir muitos custos. Disponibilizar um portal para os funcionários pode auxiliar a simplificar processos relacionados a pagamentos de férias, reembolsos, formulários de impostos e reclamações. Além disso, digitalizar documentos, como o manual dos funcionários, pode eliminar custos de cópias.

Outra dica é verificar se a intranet da sua empresa atende às necessidades do negócio e de comunicação de seus colaboradores. Você pode ler mais sobre este assunto aqui.

3. Otimize o tempo de seus colaboradores:

Segundo aponta o especialista Márcio Lavelberg em artigo publicado no portal Exame, é preciso eliminar todas as horas extras desnecessárias. Além disso,  reuniões só devem acontecer quando forem realmente necessárias e devem ter hora certa para começar e para acabar. Quanto mais rápidas e eficientes, melhor.

Além disso, é preciso pensar que o tempo perdido em reuniões desnecessárias não só impacta na produtividade e nos custos da empresa, mas também na motivação dos colaboradores.  

Leia mais sobre o assunto:
A reunião de emergência que iria durar apenas 20 minutos
Como deixar suas reuniões mais produtivas

4. Se precisar demitir, demita:

Acompanhe de perto a produtividade dos seus funcionários e identifique quem não está entregando os resultados esperados. Fique sempre atento aos talentos disponíveis no mercado, e, se precisar substituir, o faça – lembrando que, primeiramente, você deve pensar em substituir e relocar a equipe internamente.

5. Melhore os seus treinamentos:

Treinamentos são fundamentais para reduzir custos em DH. Seus funcionários devem ser bem treinados principalmente para a satisfação do cliente, já que isso é importantíssimo para sua performance e faturamento. Além disso, você precisa ter pessoas treinadas para substituírem outras em caso de férias ou doença.