Podemos afirmar que há uma tendência de mudança em processo e os tradicionais escritórios passam por mutações significativas, onde trabalhar de casa ou em um local compartilhado faz parte da rotina.

A pesquisa marca uma tendência ao crescimento do trabalho colaborativo e compartilhado. Isso significa, segundo Jacob Morgan, CEO da Chess Media Group,  que as empresas precisam encarar a necessidade de uma mudança de mentalidade.

“Existem empresas que fazem as mesmas coisas, da mesma maneira, há décadas. Elas estão presas a métodos, processos e políticas que até podem ter dado certo no passado, mas que já não são mais adequadas. As companhias têm uma enorme dificuldade em entender e acompanhar as mudanças”. afirmou Morgan em entrevista ao Valor

Para ele, é preciso às organizações entender que precisam mudar e acima de tudo agir sobre isso. E, o primeiro fato que deve ser assimilado é: não existem mais relações tradicionais de trabalho.

“Uma das maiores mudanças nesses últimos anos é o fim da lealdade entre empresas e empregado. Hoje não existe mais estabilidade no trabalho. Você pode ser demitido a qualquer momento, sem nenhuma razão ou explicação. Ao mesmo tempo, os profissionais estão sempre de olho no mercado em busca de novos desafios e oportunidades para suas carreiras”.

Contudo, embora o cenário possa parecer desfavorável, se as organizações entenderem como agem seus profissionais, e conseguirem acompanhar os processos que os levam a querer trabalhar ali, não há, segundo Morgan, melhor época para elevar os níveis de engajamento.

“Com as possibilidades e alternativas que temos hoje, as empresas podem fazer muita coisa nesse sentido que não podiam alguns anos atrás. Além da tecnologia, que abre diferentes canais de comunicação e derruba barreiras entre chefes e colaboradores, temos uma grande quantidade de pesquisas e estudos sobre o assunto, além de novas ferramentas, técnicas e métodos. O problema é que algumas empresas não acreditam, não se importam ou não enxergam isso como prioridade. Se não fizerem nada, porém, os melhores não vão querer trabalhar para elas.” complementa Morgan.

Entrevista completa:  Valor

Talvez nenhuma dessas indagações tenha passado pela sua cabeça, devido a sua rotina. Todavia, é preciso “olhar” o entorno. Perceber os impactos causados por você como pessoa ou empresa e avaliar as mudanças que estão ocorrendo a sua volta. Elas podem estar o beneficiando.

Algumas iniciativas públicas como o acesso à informação, a renda, a educação e a moradia promovem mudanças em grande ou pequena escala, além disso,  há projetos privados atuantes na ampliação destas políticas. Eles promovem de maneira progressiva as possibilidades de pessoas de baixo poder aquisitivo com incentivos que supram essas necessidades. São os Negócios Sociais ou Social Business.

Segundo o economista e Nobel da Paz criador do Social Business, Muhammad Yunus, um negócio social é uma empresa sem dividendos, projetada a atingir um objetivo social dentro de sua área de atuação. Diferentemente de um negócio tradicional, uma empresa social não visa o lucro como fato motivador, mas sim os impactos socioambientais causados por ela onde está inserida. Todo o lucro gerado pela empresa é revertido para ampliar o alcance de suas ações, a melhoria do produto ou serviço que vise o benefício de todos.

Brasil Social

No Brasil há várias iniciativas que vão ao encontro do cerne do Social Business. É o caso da Policlínica Granato, no Rio de Janeiro. Atuando desde 2008, a clínica oferece inúmeros serviços de saúde, desde consulta a exames de complexidade por um preço acessível às classes C, D e E. Segundo o sócio-administrador Paulo Granato, o foco é o público que não possui plano de saúde – cerca de 70% da população brasileira.

A iniciativa surgiu devido ao vácuo deixado pelo serviço público, que não supre o atendimento demandado e acaba desassistindo uma grande parcela da população. “É muito evidente essa falta de atendimento. Os pacientes não conseguem fazer determinados exames ou não conseguem atendimento médico porque faltam recursos, humano às vezes, às vezes médico, às vezes material. Na maioria das vezes falta dinheiro mesmo. É muito evidente essa brecha que o SUS deixa”, afirmou Granato em entrevista ao site Brasil27.

A policlínica é um dos vários exemplos de negócios sociais aplicados no Brasil. Há casos como “A Banca”, que vem desenvolvendo o conceito de negócio social muito antes do termo entrar na pauta empresarial e midiática.

Linhas de entendimento

A visão central do Social Business, para seu criador Yunus, é a distribuição dos lucros gerados pela organização devem ser totalmente reinvestidos na empresa e destinados ao benefício social. Na concepção do economista os investidores ao aplicar em um negócio social se reservam ao direito de recuperar o capital investido, sem direito ao lucro ou dividendos.

Outra linha, mais ampla, é defendida por  Stuart Hart e Michael Chu, professores estudiosos do tema das Universidades de Cornell e Harvard, nos EUA. Para eles, de acordo com o Sebrae a distribuição “possibilita atrair mais investidores e permite a criação de novos negócios na velocidade necessária para superar os desafios sociais existentes no mundo”.

Negócios Tradicionais X Negócios Sociais

Quadro comparativo – Sebrae

Segundo Christian Barbosa, especialista em produtividade pessoal, uma das ferramentas que está tomando nosso tempo, de uma à três horas diárias, e nossa “alegria de viver” é o email. A ferramenta que havia revolucionado a comunicação está ficando para trás, e cada vez mais empresas trabalham para reduzir o uso dela.

Segundo dados da Atos Origin, 40% de nossa semana é perdida com emails. A pesquisa é corroborada por uma iniciativa realizada, no Brasil, pela farmacêutica Boehringer Ingelheim . Em 2012 a empresa iniciou uma ação para reduzir o número de emails que resultou na economia de um mês e meio de trabalho.

Para Barbosa, esse resultado impacta diretamente no resultado da empresa e na motivação dos colaboradores. Ele destaca que é necessário implementar estratégias de colaboração que troquem a gestão de atividades via email por uma forma mais centralizada e colaborativa, ou seja, é necessário haver uma mudança cultural nas empresas e nas pessoas.

Nesse sentido, a partir de percepções e análises percebemos que só uma intervenção divina nos acorreria nessa árdua tarefa.

1. Disponibilidade de informação: Atualmente a quantidade de informações disponíveis é imensamente maior que a escassez da década passada. Este “excesso” está impulsionando o ritmo de mudança e de tomadas de decisões.  Como a maioria das pessoas tende a tomar decisões com base em dados, elas precisam ter acesso a conhecimentos concretos e oportunos. Isto significa que elas, também, precisam de contato com pessoas referências e especialistas. Adicione a este fato que muitas organizações estão capacitando seus funcionários e empurrando a tomada de decisão de maneira transparente para baixo. Há, nesta ação, alguns benefícios reais, como o aumento do engajamento dos colaboradores, o corte da camada do meio de gestão – intermediários na comunicação, desde a revolução industrial, entre o chão de fábrica e os executivos – uma vez que atualmente a comunicação entre pontas é realizada de maneira mais rápida e eficiente.

2. Integração e colaboração através do trabalho diário: No passado a colaboração era, somente, considerada um recurso ou benefício por ele mesmo, (ex.: um sistema de video conferência ou um espaço de trabalho online), que gerou um mercado de aplicações em silos e ilhas de informação. O cenário atual dos negócios não se parece mais com isso, pois  estamos inundados de informação, e de ferramentas de colaboração que (se forem boas e bem aplicadas) ajudarão a quebrar estes paradigmas. Contudo, é na incorporação da colaboração no processo do trabalho diário que vemos a maior transformação.  Não se trata mais de uma tecnologia aplicada a vídeo conferência, mas, sim, sobre o processo orçamentário e como a tecnologia participa do processo para torná-lo mais efetivo.  Durante mais de uma década aborda-se a ideia do “Crescimento da Colaboração”, ou seja a aplicação da colaboração no processo correto, na hora certa, com as pessoas certas para a entrega de um resultado significativo (ou seja, a redução do tempo de ciclos) e hoje vemos essas previsões tornando-se realidade.

3. Organizações que mudam rapidamente: Um grande número de executivos de vendas entrevistados notaram que hoje há mais equipes geograficamente distribuídas do que nunca. Há uma maior utilização da workforce freelancer (tanto dentro como fora das empresas) e a realização da gestão de topo que se parece muito mais com um rede ou uma comunidade do que com uma estrutura hierárquica monolítica. Muitas dessas empresas estão se concentrando em projetos e equipes do que em funções específicas. Você pode ser XYZ em Marketing, porém você é mais definido pelo time que você está e suas metas e resultados.  Com o aumento dos níveis de complexabilidade nós acabamos enfrentando cada vez mais problemas difíceis, ou seja, um problema que não tem solução clara no início, mas com esforço a solução aparece por si só. Isto dá ao funcionário algumas incertezas sobre o que faz, e um aumento do trabalho não rotineiro (que se relaciona bem com baixos níveis de previsibilidade do empregado). A transparência e a autonomia dada aos colaboradores na hora de tomar decisões está causando essas mudanças rápidas na estrutura organizacional.

4. Uma visão realista de uma “Empresa Social”: Cerca de 5 anos atrás, quando foi dado início a esta onda, nós entrevistamos várias empresas e descobrimos que somente 10% dos gestores sabiam o significado de “Social” no contexto empresarial. No ano passado o número de gestores que começaram a entender este significado subiu para 60%. Também foi identificado um maior engajamento por parte da gestão. No mundo da colaboração a frase “Faça o que digo, não faça o que eu faço” não funciona mais em uma organização transparente. Os líderes têm que ser parte da mudança, e de preferência a organização a isso.

Autor: David Coleman – CEO da Collaborative Strategies
Tradução: Abner Freitas Zeus – Coordenador Comercial na SocialBase.

Segundo pesquisa realizada pela Oxford Economics, essa revolução não está sendo tratada de forma adequada. Na verdade, apenas um terço dos 2.700 executivos entrevistados acreditam que estão fazendo progressos significativos para cumprir os objetivos dessa nova “onda” – com previsão de ocupar nos próximos 3 anos 48% do mercado de trabalho.

Para entender essa nova força de trabalho, é necessário que as empresas se organizem internamente. Processo, esse, sempre desafiador. Para o especialista em comunicação, Alejandro Formanchuk, implementar novas ideias à cultura gerencial de uma empresa sempre é um desafio. Quando falamos em Redes Sociais Corporativas, chefes tendem a direcioná-las à distração e falta de foco. Contudo, há inúmeros benefícios que devem ser explorados em uma RSC. Se bem implantadas e gerenciadas de forma correta, elas aumentam a produtividade, diminuem custos e facilitam o trabalho.

...as tecnologias sociais, aliadas ao comportamento digital das gerações Y e Millennium, estão quebrando os modelos tradicionais de trabalho.

Pontos como a redução de custos com telefonia, diminuição de refação, motivada pelo ruído de comunicação em emails e a similaridade que elas aportam as gerações Y e Millennium são cruciais para quebrar o paradigma de uma comunicação interna despreparada a essa nova força de trabalho.

Quebrando Paradigmas

A implantação de uma Rede Social Corporativa não atende apenas a demanda de novos colaboradores, mas vai ao encontro das ideias de uma comunicação robusta e eficiente que irá, acima de tudo, trazer inúmeros benefícios à empresa. É importante aos líderes pensar que esta crescente diversidade de gerações está alterando a configuração do mercado e com o modelo predominante atual de trabalho.

Dentro desse contexto, abordar novas ideias é imprescindível aos líderes, mas como convencê-los na hora de implantar uma nova ferramenta. É preciso quebrar paradigmas e construir dentro da empresa um grupo de apoiadores que o auxiliem na implantação desse novo formato de comunicação.

Se você já conhece uma rede social corporativa, sabe das inúmeras vantagens que ela tráz a comunicação. Explore esses pontos e a eles agregue as dicas do White Paper – As Redes Sociais Corporativas estão revolucionando o mercado, mas como convencer seu chefe a aderir a ela?

O poder da comunicação organizacional é tão grande que gera atitudes positivas, pode despertar interesses ou induzir o comportamento da equipe. Se os objetivos organizacionais estão estabelecidos e bem alinhados, será mais fácil que todos executem as tarefas de modo a atingir os resultados pretendidos pela empresa. É a união entre setores diferentes da empresa que vai dar condições para um verdadeiro trabalho em equipe. Equipes integradas diminuem os riscos de conflitos e aumentam a busca por soluções preventivas e assertivas.

A integração entre setores estrutura relacionamentos, estabelece objetivos e gerencia recursos. Esses pontos são citados por Carlos Rabaça e Gustavo Barbosa, no livro “Dicionário de comunicação”. Eles defendem a continuidade da comunicação. Para isso, uma empresa deve manter um ou mais canais que permitam o relacionamento ágil, transparente e que facilite a disseminação de informação interna.

Um sistema que priorize a comunicação entre setores deve garantir a participação dos colaboradores nas decisões  com base nos objetivos, visão e missão da empresa.  Margarida Kunsch, no livro “Relações públicas e modernidade: novos paradigmas na comunicação organizacional”, defende: “o sistema organizacional se viabiliza graças ao sistema de comunicação nele existente, que permitirá sua realimentação e sua sobrevivência. Caso contrário, ele entrará num processo de entropia e morte”.

Sua empresa estimula a integração entre os setores? Compartilhe conosco sua experiência.

A discussão de temas em grupo reforça a motivação da equipe e promove a troca de conhecimento. Dentro de uma organização, é possível criar diversos grupos de discussão, seja por setor ou por áreas de interesse. A filial brasileira da fabricante de ferramentas motorizadas portáteis STIHL é um exemplo de empresa que apostou em debates internos. Em 2005, foi implantado o “STIHL+Você!”, projeto no qual grupos de discussão temáticos foram criados para propor e gerir mudanças nos processos internos. Deles, surgiram ideias que se tornaram projetos reais. Nesses grupos, os membros discutiam por alguns dias os problemas internos de comunicação, trabalho em equipe, comportamentos necessários dentro de uma organização etc.

Na época, a coordenadora de desenvolvimento organizacional da empresa era Tatiana Godoi, que lembra não haver hierarquia durante os encontros. “Todos deixavam seus crachás do lado de fora da sala. Isso ajudou muito as pessoas, mas ainda apareciam traços de medo e respeito”. O objetivo maior era provocar discussões para trazer à tona problemas e soluções, além de inovações para a empresa.

Um exemplo eficiente para organizações buscarem ideias inovadoras é o grupo focal. Nele, o moderador levanta assuntos e usa técnicas de investigação para buscar opiniões, experiências, ideias, observações, preferências e necessidades. O responsável pela moderação não deve fazer julgamento, mas fomentar a discussão de sugestões relevantes e encorajar os membros do grupo.

O grupo de debates também pode ser online. Seja em uma rede social profissional, como o LinkedIn, ou em uma rede social corporativa, grupos na web costumam gerar bastante engajamento e participação. Muitas vezes, profissionais têm vergonha de compartilhar suas ideias quando estão frente a frente com seus colegas de trabalho. O grupo online pode ser a solução para captar a participação desses colaboradores, além de possibilitar o armazenamento automático das ideias discutidas e a disponibilidade 24 horas por dia dos assuntos para todos os participantes.

A empresa em que você trabalha possui algum grupo de discussão? Que mudanças ele gerou para os colaboradores e para a organização? Compartilhe a experiência nos comentários.

Todavia, a maioria das empresas brasileiras, sobretudo as de pequeno porte, ainda não incorporou a inteligência competitiva, como ferramenta gerencial que permite o acesso ao processo de coleta, análise e disseminação de informação, e de sua transformação em conhecimento estratégico, para o apoio à tomada de decisão e o alcance de uma vantagem competitiva.

Infelizmente, apenas uma pequena e restrita parcela de empresas brasileiras têm acesso às informações tecnológicas disponíveis nas diversas fontes (em particular nas universidades e institutos de pesquisa). Poucas são as empresas que têm trabalhado efetivamente na perspectiva da utilização do conhecimento como fator de produção, por meio da implementação de métodos, técnicas e ferramentas de inteligência competitiva e de gestão do conhecimento.

Na raiz deste problema está a falta da cultura do conhecimento, como fator de agregação de valor às empresas, devido a diversas circunstâncias, dificuldades e questões que envolvem essas novas tecnologias   de gestão da economia baseada no conhecimento.

As empresas vencedoras deste século serão aquelas que conseguirem incorporar uma cultura de aprendizagem organizacional, baseada na capacidade das pessoas interagirem e compartilharem informações e conhecimentos, dentro de uma linguagem comum e de um esforço conjunto, gerando um potencial significativo de inovação. Este novo “ativo” tem uma particularidade muito interessante: se antes o capital era guardado para aumentar a riqueza de seu proprietário, hoje ele deve ser compartilhado, porque o conhecimento compartilhado cresce, enquanto o conhecimento não utilizado se torna obsoleto e perde seu valor.

Nesse sentido, é importante que as empresas desenvolvam uma postura voltada para a inovação e destaquem em suas visões, valores, princípios, perfil de seus funcionários, infraestrutura e estrutura organizacional, meios para maximizar os seus processos de aprendizagem organizacional. O foco deve estar na identificação, criação, armazenamento e, principalmente, no compartilhamento e uso de informações e de conhecimentos.

As empresas vencedoras deste século serão aquelas que conseguirem incorporar uma cultura de aprendizagem organizacional, baseada na capacidade das pessoas interagirem e compartilharem informações e conhecimentos

O potencial de competência, que representa o homo sapiens do século XXI, em gerar conhecimentos, a partir de informações, é de tal ordem que podemos considerar que tudo aquilo que existe hoje, já está obsoleto. De fato, ao final do século XV, com a descoberta da impressão por Gutenberg, o que era informação manuscrita passou, gradativamente, a ser informação impressa, e a humanidade evoluiu do obscurantismo da Idade Média para o Renascimento. Da mesma forma, neste século, com o desenvolvimento fantástico das tecnologias de informação e comunicação, capazes de armazenar milhares de páginas de textos e imagens, seguramente o que hoje, ainda, é informação impressa rapidamente se transformará em informação digital, permitindo, então, que a humanidade evolua definitivamente de uma era industrial, baseada em bens tangíveis materiais, para uma nova era, baseada em bens intangíveis imateriais, baseada no conhecimento.

Portanto, o conhecimento atualmente é mais importante do que qualquer outro fator de produção da era industrial. Está cada vez mais claro que a criação de conhecimentos e de competências é uma prioridade organizacional.  Esses recursos influenciarão o futuro das empresas por meio da inovação, do desenvolvimento de novos produtos e da abertura de novos mercados. Algumas dessas competências estão entranhadas na cultura organizacional. Muitas dessas competências são baseadas no conhecimento tácito que compõe parte significativa dos ativos intangíveis de uma organização. O sucesso de uma empresa decorre de sua capacidade e especialização na criação do conhecimento organizacional, entendida como a capacidade de criação de um novo conhecimento, difundi-lo na organização como um todo e incorporá-lo em produtos, processos e serviços, isto é, de sua capacidade de inovar.

O desenvolvimento de ativos de uma organização é um dos maiores objetivos da gestão empresarial. Esta tarefa é entendida como de grau complexo, na medida em que os ativos mais valiosos de uma organização são bens intangíveis e não bens de capital, como máquinas, imóveis e fábricas. O valor dos relacionamentos com um cliente, ou com um fornecedor, não é menos importante do que o valor de uma fábrica.

Segundo JOHNSON (1998)¹, “uma das maiores razões que compelem a usar a gestão do conhecimento é aquela da inteligência competitiva”, sugerindo que a primeira seja utilizada como estrutura ideal para a segunda. A   existência de um Sistema de Gestão do Conhecimento facilita o fluxo e a criação de conhecimento, permitindo que a inteligência também consiga ser gerada mais facilmente. Um Sistema de Inteligência Competitiva, por sua vez, é facilitado ela existência de um Sistema de Gestão do Conhecimento.  Ambos estão preocupados em “entregar um produto” que sirva, ao final, de apoio à tomada de decisão e ao aumento da competitividade da empresa.

Esta convergência entre um Sistema de Inteligência Competitiva com um Sistema de Gestão do Conhecimento no apoio às empresas de pequeno porte foi designada por Da Silva Cândido (2014)² como “Inteligência Colaborativa”.

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1 JOHNSON, Arik R., Using Knowledge Management as a Framework for Competitive Intelligence. 1998. Documento da Web, URL: www.aurorawdc.com/ekma.htm. Acessado em 06/09/2014.
2 DA SILVA CÂNDIDO, Marcondes. Inteligência Colaborativa no Apoio às Empresas de Pequeno Porte. Tese apresentada ao Curso de Pós-Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento da Universidade Federal de Santa Catarina, 2013.

Dentro desse contexto, fica evidente, a necessidade para que os prestadores de serviço cheguem até o cliente via rede. Setores como o e-commerce são amplamente divulgados e utilizados, todavia, quando o assunto é saúde, ainda há certo receio frente ao uso de algumas tecnologias. Para isso, no eBook – Tecnologias colaborativas para a saúde (e-Health)- listamos algumas ferramentas sociais que vêm beneficiando: profissionais, pacientes e pessoas interessadas ao tema.

O conceito de saúde colaborativa, ou e-Health, envolve, principalmente, a relação entre personas, ou seja, a interação paciente-profissional vai além da sala de consulta, e, especialistas e pacientes atuam colaborativamente em busca de soluções aos problemas.

Pacientes e profissionais mais próximos

Há, segundo especialistas, crescentes oportunidades nessa área que vêm sendo disseminadas pouco a pouco no Brasil e no mundo. Essas tecnologias colaborativas estão aproximando profissionais de seus pacientes e até terceiros, gerando uma rede de interessados em problemas específicos, que passam desde a medicina preventiva à doenças raras..

Para que essa comunicação aconteça da melhor forma, no eBook (Tecnologias colaborativas para a saúde -e-Health), busca-se exemplificar alguns aplicativos  e  ferramentas tecnológicas sociais que contribuem para amplificar a colaboração. Há, também, exemplos de softwares que possibilitam não somente a troca de informações, mas a elaboração de exames, diagnósticos, fisioterapia, consultas e todo o tipo de trabalho médico colaborativo, muitas vezes à distância – o chamado m-Health (de Mobile Health) ou saúde móvel.

Além disso, listamos boas práticas que vêm funcionando no Brasil e em outros países. Ferramentas como: prontuário eletrônico do paciente, prescrição eletrônica, telemedicina, bibliotecas virtuais. No final do material, o leitor tem acesso a cinco mitos sobre social health desconstruídos, pelo instituto  McKinsey.

Confira mais informações no eBook – Tecnologias colaborativas para a saúde -, que pode ser baixado gratuitamente através desse link.

1. Coloque no papel

Nada melhor para organizar as ideias do que fazer um brainstorm e colocar todas as tarefas pendentes no papel. Se preferir um aplicativo ou
programa específico, fique à vontade. Cuidado para não entrar em detalhes para não ter a impressão de complexidade exagerada. Não seja superficial demais a ponto de esquecer alguma etapa crítica que pode exigir retrabalho por não ter sido prevista antes.

2. Aloque recursos e priorize tarefas

Agora, é o momento de pensar em quem deverá executar as tarefas e os prazos. As tarefas descritas na etapa anterior precisam ser alocadas para você ou para outros colaboradores. Cuidado para não sobrecarregar ninguém ou subutilizar o tempo dos colaboradores mais produtivos que outros. Como as tarefas são muitas, é preciso priorizar as mais importantes e urgentes. Cada tarefa e projeto exercerão um impacto diferente. Na maioria das vezes, poucas ações são responsáveis pela maior parte do impacto gerado, enquanto outras não mudam a realidade significativamente.

3. Preserve o capital intelectual

Documente tudo que for relevante para um projeto ou processo. Pode acontecer de um colaborador envolvido em um projeto importante peça o desligamento da empresa. E pior ainda: esse colaborador não ter os documentos, e-mails ou ideias organizados em um repositório. Pode-se até alocar a tarefa para outra pessoa, mas ela vai precisar de referências e de documentos relacionados ao projeto. Por que não criar um dossiê com as apresentações, guias, imagens, decisões, alteração no briefing etc?

4. Acompanhe e tome decisões

Mesmo que o planejamento das atividades tenha sido bem executado, os imprevistos estão sempre presentes. Mudanças na estrutura ou no prazo geralmente são as responsáveis por atrasos, retrabalho e estresse entre os colaboradores. Por isso, é recomendado que se mantenha um timesheet (tabela de alocação por horas) para calcular o custo real da sua execução e a rentabilidade de cada projeto para a empresa.

5. Reconheça e premie os bons exemplos

Meça o desempenho da equipe para entender o motivos de sucesso ou fracasso e também a fim de reconhecer o esforço dos colaboradores que possam virar exemplo. Observe as atitudes diárias, envolvimento e também faça um relatório de atividades com diferentes pesos para cada tarefa executada. Quando os indicadores de produtividade são expostos a todos, isso gera um senso de trabalho em equipe e estimula a busca da equipe inteira por melhores índices.
 

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