A premiação, segundo Viviane Goulart, Gerente de marketing e RH da Cianet,  é resultado da guinada cultural da empresa em 2015 e de sua ‘cara’ social, representada na Plataforma Corporativa ‘Agrega’.

Fornecida pela SocialBase, a Plataforma é parte da nova política de comunicação interna da organização, que tirou a carga formal e deixou a empresa mais dinâmica e colaborativa.

Viviane conta que antes do trabalho de mudança cultural, havia um cenário de pessoas atuando lado a lado sem se conhecer; sem ter ciência da atividade de seu par.

Hoje a realidade é bem diferente, as paredes virtuais são agora conexões; todos têm voz e a comunicação é outra. Mais fluida, rápida e homogênea. O resultado em números desta mudança e do investimento em pessoas, como relata Viviane, foi o crescimento de 30% do faturamento apenas em 2015.    

Efeitos na Comunicação

A comunicação interna é responsável, entre outras coisas, pela forma como a cultura e o alinhamento organizacional são disseminados na corporação. Se ela é má interpretada, ou apenas informativa, surgem vários problemas, que podem ou não ser diagnosticados a tempo.

Casos como o da Cianet mostram como a aplicação de uma estratégia de comunicação bem desenhada e alinhada a uma ferramenta eficiente é capaz de trazer resultados imediatos.

Mesmos crescendo exponencialmente (2013, 14%; 2014, 21%), a Cianet notou que haviam gaps de comunicação, que impediam um melhor resultado e integração entre equipes.

Segundo Viviane, estes problemas foram sentidos no decorrer de 2014 e motivaram a busca de uma nova cultura para a empresa. Uma relação mais amigável com as ferramentas, a valorização das pessoas e a quebra da formalidade, expressa nos e-mails.

Ela conta que na época havia vários cenários que impactavam diretamente na comunicação, inibindo a troca de informações e ideias na empresa. Com as mudanças propostas na cultura, as ferramentas de comunicação foram substituídas pela solução social da SocialBase.

Na contratação da solução, a equipe de Customer Success (CS) da SocialBase e da Cianet traçaram alguns objetivos que a plataforma deveria atender. Para Vínicius Bento, analista de CS da SocialBase, inovação e a melhoria da comunicação eram os principais objetivos a serem alcançados pela solução.

Mariana Forlin, analista de inteligência de mercado, comenta que os objetivos foram além da expectativa. No quesito e-mail, houve uma redução de 87,5% no período de 8 meses utilizando a plataforma.

Contudo, segundo Viviane Goulart, gerente de marketing e RH da Cianet, o que mais chama a atenção e mudou a sinergia da empresa é o diálogo e o sentimento de pertencimento. “Isso que vejo como mais importante. É alguém do comercial postar um elogio de um cliente e poder compartilhar com todos; alguém da produção publicar uma notícia sobre a Cianet, que viu em algum canal. É esta promoção, essa sensação de pertencimento que agora todo mundo vê. É a nova cara da empresa”, explica.

Nova cara esta que já é reconhecida pelos clientes, Jéssica Oliveira, analista de Gestão de Pessoas, comenta que com o uso da rede as postagens sobre o trabalho ganham um corpo muito maior, faz com que as pessoas compartilhem mais e isso reflete diretamente na forma como os clientes são atendidos. Com o ‘Agrega’ , comenta Mariana, a comunicação está horizontal e fluida, “há um alinhamento entre as equipes, todas as pessoas se conhecem e sabem o que seu colega está fazendo”, salienta ela.

Este alinhamento fomenta a visualização de pequenos detalhes que eram perdidos no dia a dia, hoje eles estão evidentes e podem ser trabalhados. Viviane exemplifica: “Na segunda quinzena de Abril teremos um grande evento no Nordeste e nosso maior cliente não estava inscrito”. Com base em pesquisa realizada pela SocialBase, a informação que antes seria ignorada ou levaria o dobro de tempo para ser resolvida por e-mail foi solucionada em menos de duas horas.

“Descobrimos o problema por uma notícia publicada no Agrega e, a partir disso, com algumas ações, entramos em contato com o responsável pela empresa e confirmamos a presença dele no evento”, comemora. Ela finaliza: “Estas pequenas coisas do dia a dia não escapam mais”.

Inovação

Nascido de uma necessidade do comitê de inovação, o Agrega é hoje um servidor de ideias e inovações. Viviane comenta que além de se ter uma base forte onde a informação da empresa circula de maneira difusa e organizada, casos como o do evento no nordeste, onde a inscrição de um cliente importantíssimo não tinha sido notada, ganham visibilidade potencializada.  

Outra vantagem é a integração promovida pela plataforma. A comunicação não se limita mais a pontos segmentados, “não há mais a dependência do e-mail e de fato a empresa hoje é uma só, todos têm ciência do que a empresa faz”, finaliza Viviane. 

Aparentemente, pode-se pensar que são a mesma coisa, pois o público alvo é o mesmo: o interno. Contudo, seus objetivos e suas práticas são distintas – ainda que sejam processos complementares – e identificar essas peculiaridades é fundamental quando se pretende alcançar uma comunicação interna eficiente. De modo mais objetivo, é possível afirmar que a comunicação interna envolve processos de informação, enquanto o endomarketing trabalha o incentivo e a interação entre colaboradores e empresa, mas vamos abordar as diferenças entre comunicação interna e endomarketing mais amplamente a seguir.

Endomarketing – marketing como valor presente em toda a organização

No endomarketing, as ações desenvolvidas são de relacionamento com o funcionário – como se eles fossem clientes internos -, com o objetivo de criar fidelidade, de modo que trabalhem sempre em prol da organização e que atendam melhor seus clientes finais. O marketing interno também visa maior integração e alinhamento entre a empresa e seu colaborador, repassando a informação com técnicas e estratégias de marketing. Entre as ações mais comuns de endomarketing, é possível destacar: peças gráficas (banner, display de mesa etc.), festas ou happy hours, e-mail marketing, vídeos institucionais, manuais técnicos e educativos, palestras e etc.

A aplicação de endomarketing, segundo o doutor em Marketing Christian Grönroos, pode dar-se em dois momentos. O primeiro no gerenciamento de atitude e o segundo e mais importante no gerenciamento da comunicação. Nesse caso, o processo estabelece um sistema informativo que proporciona aos colaboradores subsídios para que possam efetuar suas tarefas com eficácia. Destaca-se, nesse contexto o endomarketing como base motivacional para comprometimento dos colaboradores e empresa. Nesse sentido, a informação deve estar sempre em primeiro lugar.

O endomarketing estabelece uma relação de troca entre empresa e colaborador. Nesse sentido, a imagem da empresa “vendida” aos colaboradores, tão logo seja assimilada, gerará resultados no âmbito geral. Aqui no blog você também encontra outras dicas sobre endomarketing.

Já a comunicação interna é uma ferramenta de comunicação que somente transmite informações da instituição ou áreas afins por meio de canais/veículos internos e das lideranças para seus funcionários, como novas ações, estratégias, objetivos e metas de trabalho. As mensagens podem ser transmitidas por vários meios de comunicação, como e-mail, newsletter, rede social corporativa, entre outros.

No caso da comunicação interna, o engajamento se dá por autoconvencimento: a equipe consome uma informação transmitida pelos canais oficiais e toma atitudes mais engajadas com a organização. Já o endomarketing usa a persuasão e o convencimento do colaborador: usa-se uma campanha para mostrar a ele como é importante agir de certa forma ou adotar uma prática específica.

Comunicação interna – diálogo ao público essencial

A comunicação interna tem como preceito básico informar aos colaboradores as ações da empresa, como ela funciona, sua missão, visão e valores, além de, é claro, integrar equipes e indivíduos produzindo fluxo colaborativo dentro da organização. Segundo Margarida Maria Krohling Kunsch, professora e diretora da ECA-USP, a comunicação interna “oferece estímulo ao diálogo e à troca de informações entre a gestão executiva e a base operacional, na busca pela qualidade”.

Qualidade essa que influi diretamente na produtividade de cada colaborador. Ou seja, com uma comunicação interna clara e direcionada ao diálogo – emitir mensagem e ouvir o feedback – os colaboradores sentem-se parte da vida orgânica da empresa. Esse canal de conversação formal evita a comunicação informal (boato) e gera, segundo a especialista em comunicação empresarial Maria Alzira Pimenta, a “integração ao verdadeiro espírito de trabalho em equipe. Qualquer objetivo só será alcançado quando se torna possível, aos trabalhadores, expressarem seus valores, desejos e conflitos”.

Nesse contexto, entende-se que a comunicação interna estabelece os vínculos necessários dentro da organização que irão gerar produtividade e, em consequência, lucro à empresa.

Comunicação interna – informar e ser informado

Para obter sucesso na aplicação de canais internos alguns cuidados devem ser tomados. Gestores devem verificar que tipos de veículos atenderão a sua realidade, o formato de linguagem e, claro, ter um profissional especializado em comunicação para dar vida ao projeto.

Além de seguir estes “passos”, ao implantar os canais de comunicação é preciso que a empresa esteja preparada para dialogar com o colaborador, pois se os veículos escolhidos apenas permitirem o fluxo vertical descendente (hierárquico) e não facilitarem o direito à resposta, haverá desmotivação e má recepção da iniciativa.

Este viés é fator motivador primordial de satisfação ao colaborador que mais integrado à empresa e ao processo, fica à vontade para sugerir novas ideias e melhorias ao trabalho.

Ponto Comum

Embora com focos diferenciados na relação empresa/colaborador e com ligações à áreas distintas (comunicação e administração), a comunicação interna e o endomarketing possuem um forte ponto em comum. Ambas visam a lucratividade da organização – a primeira de forma mais acentuada a longo prazo e a segunda de forma imediata. Para Sabrina Simões Pires, toda ação direcionada ao público interno objetiva obter lucros e expandir o mercado. Para tanto, entende-se que a principal ferramenta para alcance desse objetivo são as pessoas.

O economista Muhammad Yunus é conhecido no mundo todo como “o banqueiro dos pobres”. Por meio do Grameen Bank, que ele fundou em 1983 em Bangladesh, Yunus espalhou em escala internacional o conceito do microcrédito: empréstimos feitos, sem garantias ou papéis, a gente pobre que nunca antes teve acesso ao sistema bancário. Tal fomento ao empreendedorismo, sobretudo entre mulheres, e seus resultados efetivos lhe renderam, entre outros prêmios, o Nobel da Paz em 2006. Também transformaram Yunus em um dos oradores mais requisitados do planeta, inclusive em eventos lotados de empresários e banqueiros que ele critica sem censura.

Há dois meses ele esteve no Brasil para promover a Yunus Negócios Sociais, braço brasileiro da Yunus Social Business Global Initiatives, espécie de incubadora de negócios sociais – como são chamadas empresas criadas para resolver problemas sociais, e não exatamente gerar lucro para acionistas. Durante a passagem por São Paulo, ele falou à Trip sobre essa trajetória e sua crença de que esse tipo de negócio é um modo eficaz de repensar o sistema econômico vigente – do qual critica a concentração de renda em níveis absurdos e a própria lógica de que as pessoas precisam passar a vida procurando emprego. “O ser humano não nasceu para isso”, diz ele, um defensor pioneiro da ideia, tão em voga hoje, de que é melhor seguir o próprio caminho do que ser um funcionário.

Lidar com teorias econômicas diante de pessoas morrendo [de fome], para mim era uma piada”

Em Daca, capital e maior cidade de Bangladesh, Yunus mora com a mulher e a filha mais nova (a mais velha, que acaba de lhe dar o primeiro neto, vive em Nova York) no mesmo conjunto de prédios onde está a sede do Grameen Group, com suas mais de 50 empresas. Em boa parte do tempo, viaja pelo mundo com palestras e consultorias que lhe dão uma rotina atribulada, da qual diz não se cansar, mesmo aos 75 anos de idade. “Eu gosto disso. Sem essa rotina eu estaria terrivelmente entediado. Não sei o que fazer comigo mesmo quando não estou ocupado.”

A seguir, oito trechos da conversa que deixam claro que, para Yunus, o que falta ao mundo é olhar mais para o próximo e trabalhar pela prosperidade coletiva. Uma visão mais amorosa, pode-se dizer.

UM NOVO CAPITALISMO

“Há 85 pessoas no mundo que têm mais da metade de toda a riqueza do planeta. Já a metade mais pobre da população mundial detém menos de 1% desses recursos. Que mundo é esse? Minha luta tem sido contra essa estrutura. As pessoas não podem fazer nada além de tocar o barco como foi concebido. Luto por uma nova máquina, por alternativas, por um movimento contrário. A estrutura que existe não vai resolver nosso problema. A disparidade de renda só piora, a riqueza se concentra em pouquíssimas mãos. Conheço empresa que ficou cem vezes maior em sete anos, e o número de funcionários só diminui. Inclusive por causa de tecnologia, eficiência. O que vai acontecer com todas essas pessoas sem trabalho? Se a Europa, a parte mais próspera do mundo, vive isso, o que acontece em economias menores? Temos que redesenhar o sistema capitalista. Tudo o que dizem é ‘faça dinheiro, seja feliz’. Mas aí você ganha us$ 1 bilhão e não faz nada pelos outros. Para que serve us$ 1 bilhão? ‘Ah, dei emprego a muita gente.’ Sim, e pegou a riqueza para você. Concentração é tudo o que você produziu.”

EMPREGO: ESQUEÇA ESSA IDEIA

“Uma questão essencial está na ideia de emprego. Quem disse que nascemos para procurar emprego? A escola? Os professores? Os livros? Sua religião? Seus pais? Alguém colocou isso na cabeça das pessoas. O sistema educacional repete: ‘você tem que trabalhar duro’. Seres humanos não nasceram pra isso. O ser humano é cheio de poder criativo, mas o sistema o reduz a mero trabalhador, capaz de fazer trabalhos repetitivos. Isso é vergonhoso, está errado. As pessoas precisam crescer sabendo que é uma opção se tornar empregado, mas que existe a possibilidade de ser empreendedor, seguir o próprio caminho. É arriscado, incerto, há frustrações, mas é bem mais estimulante. Arrumar emprego é o que é seguro, garantido. Mas sua vida será limitada ao que decidirem por você.

“Não somos robôs fazedores de dinheiro. A vida não pode ser reduzida a uma busca egoísta como essa”

TEORIA VERSUS REALIDADE

“Meu pai era um pequeno comerciante. Admirava a educação, mas não pôde ir além do oitavo ano na escola. Minha mãe foi até o quarto ano. Somos sete irmãos e duas irmãs, e todos decidimos por conta própria o que fazer. Oportunidades surgiram, empregos me foram oferecidos, e eu não aceitei. O único emprego que tive foi o de professor – porque eu queria ensinar. Não me empolgou a possibilidade de carreira, salário, mas o espaço para pensar, criar. E, quando chegou a hora, comecei o negócio do microcrédito. O isolamento da universidade sempre me irritou. Qual a utilidade do conhecimento se ele não chega às pessoas? Em Bangladesh, tínhamos pessoas morrendo de fome. Faz sentido ensinar teorias tão bonitas, das quais somos tão orgulhosos, e elas não terem o menor significado na vida de quem não pode comer? Há muitas maneiras de morrer, mas a fome é uma das mais dolorosas. Lidar com teorias econômicas diante de pessoas morrendo assim era uma piada.”

CONTRA OS BANCOS

“Fico furioso com agiotagem. Como um ser humano pode ser tão cruel com outro? Vi situações dramáticas de pessoas devendo dinheiro. Então comecei a emprestar, para que parassem de procurar exploradores. Eram quantias mínimas – o primeiro empréstimo foi de us$ 27. O problema é que meu dinheiro foi acabando. Fui a uma agência bancária no próprio campus da universidade onde eu lecionava e pedi ajuda ao gerente. A resposta: ‘Isso é problema seu’. Começou aí meu confronto com bancos. Ouvi explicações absurdas sobre por que não dar crédito a gente pobre. Até que entendi: eu deveria ter um banco. Um banco que fizesse um bom trabalho pelas pessoas. Foi o que inventei em 1983: o Grameen Bank. Diziam que era um fenômeno local, que só funcionaria em Bangladesh. Fomos à Malásia, a convite de pessoas de lá, e deu certo. Disseram: ‘é um fenômeno de países muçulmanos’. Fomos às Filipinas, país católico. Passaram a dizer: ‘é um fenômeno asiático’. Explicações e mais explicações vieram, sempre para proteger a ideia de que o sistema continua certo – e você apenas inventou algo que não vale para o mundo. Em 2006 vem o prêmio Nobel. Nem assim o sistema muda.”

DESENVOLVIMENTO?

“Na crise de 2008, eu estava em Nova York. Vendo as notícias sobre o colapso, os escândalos, lembrei daquele gerente que procurei e pensei: quem merece crédito, afinal? Quem está dando calote? Os pobres a quem empresto dinheiro me devolvem cada centavo. Temos oito agências em Nova York, com 30 mil clientes, e nenhuma inadimplência. Então, por que continuar teimando? Por que ensinar na universidade o que é sistema bancário sem se perguntar por que mais da metade da população do planeta não tem nada a ver com bancos? Construir rodovias é medida de desenvolvimento? Para mim, não existe desenvolvimento se pessoas têm uma única muda de roupa. Ou se só fazem uma refeição ao dia.”

RESOLVENDO PROBLEMAS

“Em determinada época, percebi que crianças de muitas famílias não conseguiam enxergar à noite. Vi isso em diferentes lugares: crianças que não veem nada depois que o sol se põe. Médicos me disseram: ‘Isso é uma doença chamada cegueira noturna, causada por falta de vitamina A. Se tomarem comprimidos ou tiverem alimentação rica em vegetais, voltam a enxergar’. Voltei a algumas famílias e expliquei a importância de comer vegetais. ‘Ah, não é simples encontrar vegetais’, diziam. Tive a ideia de vender pequenos pacotes de sementes, a 1 centavo. Gradualmente, foram comprando e plantando. O Grameen Group passou a ter um negócio de sementes. Em sete anos, nos tornamos o maior vendedor de sementes do país. E a cegueira noturna foi erradicada. É essa a ideia do negócio social.”

ISSO É NEGÓCIO, SIM

“Muita gente diz que isso não é um negócio de verdade. Se não tem lucro, não é negócio. De onde vem essa definição? É negócio, sim. É decisão minha não ter lucro. Se a teoria não se encaixa no que eu criei, não sou eu quem está errado; é a teoria. O capitalismo é uma ideia maravilhosa, porque dá opções. O problema está na ideia de que é preciso maximizar lucros e que só isso é aceitável como negócio. Não somos robôs fazedores de dinheiro. A vida não pode ser reduzida a uma busca egoísta como essa. Outra lógica é possível e há empresas interessadas. O chairman da Danone me procurou dizendo que queria resgatar os ideais de seu pai – e não apenas tocar uma corporação mais preocupada com o valor das ações. Nasceu aí um negócio social: um iogurte muito barato, com os nutrientes de que uma criança precisa diariamente, vendido de porta em porta, por gente que não tinha trabalho em Bangladesh. A Danone não terá lucro com isso: apenas recupera o que foi investido e nada mais. Você pode não morrer de amores por esse modelo – e eu quero discussão, quero ouvir críticas. Mas não pode simplesmente dizer ‘não funciona’ ou ‘não é real’.”

NOVAS GERAÇÕES

“Tenho falado muito, em diferentes países, a convite de empresários, banqueiros. Então creio que estejam prestando atenção ao que eu digo. Se me odiassem, me manteriam longe. Não odeio os banqueiros, as pessoas, apenas digo: ‘Não é possível continuar agindo assim’. E estão entendendo. Talvez ainda haja uma diferença entre a imagem pública e o que pensam. Muitos chegam em casa e são criticados pelos filhos. Porque as novas gerações estão espalhando essas mensagens. Viajo muito, é uma rotina corrida, mas a energia das pessoas, particularmente as mais jovens, me renova. Quando vejo essa gente respondendo ao que digo, se inspirando, querendo fazer alguma coisa, tudo faz sentido. Quando estou longe de casa, no Brasil, na Colômbia, no Chile ou na China, e vejo que as pessoas conhecem o que eu disse, o que eu fiz, esqueço as horas de sono perdidas, o jetlag. São sementes sendo espalhadas, que um dia vão germinar. Algumas podem se tornar árvores gigantes. Quem sabe?”

Quando contrata-se o profissional, são exigidos os melhores requisitos técnicos e comportamentais. Um verdadeiro arsenal de qualidades. Até aí, ótimo, são pessoas que vêm para fazer a diferença, inovar, trazer novo fôlego ao negócio e muitas vezes uma visão mais estratégica.

E é assim que as empresas inteligentes crescem e se desenvolvem: permitindo que estes grandes talentos mostrem seu trabalho.

Porém em algumas empresas, assim que o profissional começa a mostrar resultados, inovar, desafiar o status quo… pronto! Ele está marcado como ameaça e seus chefes tornarão sua vida mais difícil dia após dia, até o momento em que ele desiste e deixa a empresa. Lá se vai mais um talento que tinha tanto para contribuir…

Parece brincadeira, mas é verdade, e acontece em muitas organizações. Usualmente atribuo este processo à falta de gestão. Falta de desenvolvimento de lideres.

Onde existem lideres motivados, ganham todos

Grandes lideres ajudam no desenvolvimento de seu time para poderem subir em seus projetos de carreira, tornarem-se mais estratégicos, e assim “valorizarem seus passes”:

1. Ganha a Empresa: Com profissionais talentosos e ousados, fortalece e cresce de forma sustentável.
2. Ganha o Líder: Projeta sua carreira e pode atingir níveis de responsabilidade e retorno financeiro mais altos.
3. Ganha a Equipe: Aprende e amadurece com uma gestão pelo exemplo.
4. Ganha o Mercado: Com pessoas motivadas, organizações responsáveis e saudáveis.
5. Ganham os Consumidores: No final da cadeia uma empresa gerenciada com bom senso vende produtos de maior qualidade.

É um ciclo. Ganhamos TODOS, quando em vez de Guerras temos INCENTIVO e APOIO.

Vale a pena lembrar como é incrível relaxar e brincar com o que você faz.

Ter um trabalho criativo, fazer o que ama, pensar, produzir. Nossa cultura enaltece bastante quem tem essa capacidade e, ainda por cima, é capaz de viver e tirar seu sustento dessa coisa que tanto gosta. É o sonho.

Mas, na prática, como tudo na vida, não é bem assim que funciona.

O mito é que uma das formas de ser feliz na vida é encontrar aquilo que você ama e transformar isso na sua profissão, assim, você vai poder fazer essa coisa todos os dias pelo resto dos seus dias.

Sim, eu acho que fazer algo que dá prazer é uma forma de obter energia e fazer os dias fluírem com um pouco menos de peso.

Mas afirmar que ter uma dose de seja lá o que for todos os dias vai trazer felicidade e energia é como dizer que comer bolo de chocolate vai dar aquele mesmo impacto delicioso pra sempre. Você e eu sabemos que isso não é verdade.

Se você quer manter a sanidade e ter um pouco de gás pra acordar de manhã, continuar gostando do que faz é um desafio a mais para a própria vida profissional.

Imagina, por exemplo, que você é o Dave Grohl.

Eu estive no último show do Foo Fighters em São Paulo, no Morumbi. O estádio estava lotado, as pessoas se amontoavam em frente ao palco, as meninas gritavam, os homens cantavam, o chão tremia, luzes, sorrisos, lágrimas, milhares de fotos e eventos acontecendo ao redor do que a banda faz. É lindo.

Mas todo dia deve enjoar, né?

À parte disso, lembro de uma fala específica quando, em algum momento, Dave Grohl, escandalizado com a proporção de tudo aquilo, comenta de passagem algo como “É, nós não vamos ficar muito maiores que isso. Pra nós, esse é provavelmente o fim da linha” – aspas que estou montando de memória, se lembrarem da fala exata, agradeço.

É significativo quando alguém como ele, sob os holofotes e olhares de algumas dezenas de milhares de pessoas, diz uma frase que soa até um pouco apática, se olharmos com atenção.

Pense como deve ser estar na pele dele, descer do palco, ir pra casa, cuidar das crianças, pagar as contas, discutir com a esposa, como qualquer outro. E, depois, ter que fazer aquela coisa que um dia amou, mas na frente de um monte de gente, com uma pressão imensa e agenda apertadíssima. Pior, ter que demonstrar que está bem e feliz e com a mesma empolgação em todo santo show.

Pra mim, ainda que eu veja como deve ser prazeroso e interessante, soa um pouco cansativo.

E aí, você descobre que, nos intervalos entre uma turnê e outra, os caras do Foo Fighters, ao invés de descansar, decidem fazer uma aparição surpresa sob o nome de Chevy Metal, a banda de covers do baterista, Taylor Hawkins. É algo a se admirar.

Se você para pra pensar nisso tudo e tenta olhar sob a ótica deles, faz bastante sentido. Quando eles pegam os instrumentos e se juntam para tocar outra coisa que não o repertório do Foo Fighters (que todos ali certamente gostariam de ouvir) em um lugar pequeno e, ainda assim, de surpresa, não é mais trabalho o que estão fazendo. É outra coisa.

Seria o equivalente ao Neymar jogar uma bola com os vizinhos de infância no final de semana.

Eu imagino que deve ser como resgatar de volta o brilho de se ligar os instrumentos na garagem de casa e tocar para meia dúzia de amigos enquanto toma umas cervejas. Leve, descompromissado, divertido.

É frequente eu esquecer de fazer o mesmo aqui, na minha rotina. Escrever, desenhar, cantar ou tocar sem o peso de tentar fazer algo profissional. É uma prática que traz de volta um sabor diferente à rotina.

Às vezes, a gente não precisa de uma nova carreira ou um novo emprego. Em alguns momentos, não é a configuração específica do que você está fazendo que está transformando a vida em um vale pantanoso de tédio e apatia. Pode ser só que o eterno contexto de pressão e cobrança esteja tirando o brilho disso que hoje você é forçado a fazer, mas que um dia era algo realmente divertido e interessante.

Então, deixo essa frase como um lembrete pra mim mesmo:

Vale a pena lembrar como é incrível relaxar e brincar com o que você faz.

O post de hoje tem a intenção de recomendar um livro ou, melhor dizendo, uma “experiência”. Acho que a palavra define melhor a obra “Liderança em tempos de incerteza”, de Meg Wheatley.

Meg – como ela mesma se denomina – é americana, socióloga, e, quando fala de si, não está necessariamente preocupada em dizer de que escola foi ou quantos anos tem, mas diz por onde passou, que experiências vivenciou, e como essas experiências moldaram sua visão de mundo.

O livro fala de um espaço de compreensão e de convivência para lidarmos com dilemas que temos no dia-a-dia. Fala dos limites impostos pela dimensão de gestão baseada no comando-controle e das oportunidades que a abordagem dialógica traz. Ela nos provoca a buscar soluções que nos permitam o exercício da convivência, ou, ainda, a coexistência dentro das organizações para que possamos, por conta disso, ser melhores.

Ser melhor significa que a empresa tem seu espaço de ser mais produtiva, e que o empregado tem mais condições de se realizar no trabalho.

Meg resgata o entendimento da organização a partir das metáforas da máquina e do ser vivo. Ela diz que operamos durante muito tempo olhando a organização a partir da metáfora da máquina, em que tudo tem que acontecer de forma muito acertada, respeitando um determinado jeito de fazer, seguindo um dado padrão. Isso tem o seu valor para as coisas acontecerem, para a produtividade, mas quando alguma coisa nessa máquina não vai bem, todo sistema desanda: a máquina não está preparada para resolver problemas que vão aparecendo ao longo da operação.

Então, ela se questiona: está a máquina preparada para nos ajudar a superar os nossos grandes desafios? A autora, a partir dessa reflexão, se propõe a olhar a organização a partir da metáfora do ser vivo, onde as coisas são relacionadas – se eu não estou bem fisicamente, provavelmente emocionalmente também não. E vice-versa.

“É hora de mudar a maneira de pensar sobre as organizações. Elas são sistemas vivos e todos os sistemas vivos têm a capacidade de se auto-organizar, de se sustentar e de caminhar para um grau maior de complexidade e ordem, conforme a situação. Elas respondem de maneira inteligente à necessidade de mudança.”

Eu acho que esse trecho é especialmente importante por que devolvemos, nesse caso, ao homem, o sentido do trabalho. Porque ele é capaz de ser protagonista da sua existência lá dentro. A partir dessa vivência, talvez tivéssemos a oportunidade de rediscutir as dimensões de encantamento, porque hoje o homem desencantado com seu trabalho é aquele que vai para a empresa e, de certa forma, realiza sua função sem saber bem porquê, ou sem saber sequer qual a importância dessa ação para um todo.

Meg nos traz a perspectiva de que é na vivência (ou convivência) que se aprende e se realiza – não é no manual, não é na teoria, não é naquele “treinamento-mala”. Fala sobre quanto mais acessos as pessoas têm umas as outras, mais possibilidades são criadas. Sem conexão, nada acontece. Ela não trata de veículos formais de comunicação (até porque o campo dela não é comunicação com empregados) mas sim da conversa do dia-a-dia, de termos disponibilidade de estar com as pessoas.

Portanto, é uma obra que está fundamentalmente ligada a um resgate de elementos que não pulsam, não oneram, mas que são parte da forma como nos tornamos seres sociais, que fomos deixando um pouco de lado nas organizações por conta de demandas externas, de demandas que não são demandas dos seres humanos, mas são demandas de negócios, de capital e assim por diante.

Se você gostou do assunto, pode consultar a página da autora na internet ou adquirir o livro.

A processadora de alimentos americana Morning Star mostra como criar uma organização que combina disciplina gerencial com a flexibilidade de um mercado — sem gerentes, cargos de chefia ou promoções.

Por Gary Hamel*

A gestão é a atividade menos eficiente em sua organização.

Pense nas inúmeras horas que líderes de equipe, chefes de departamento e diretores dedicam a supervisionar o trabalho de outros. A maioria dos gerentes é trabalhadora; o problema não está neles. A ineficiência decorre de um modelo de gestão centralizada que é a um só tempo inconveniente e oneroso.

Uma hierarquia de gerentes é um encargo pesado para qualquer organização. Esse fardo assume várias formas. Primeiro, gerentes trazem um custo fixo — e, à medida que a organização cresce, o custo da gerência sobe tanto em termos absolutos como relativos. Uma organização pequena pode ter um gerente e dez funcionários; uma com 100 mil trabalhadores e a mesma amplitude administrativa (“span of control”) de 1 para 10 terá 11.111 gestores. Isso porque será preciso outros 1.111 gerentes para administrar os gerentes. Além disso, haverá centenas de funcionários em atividades ligadas à gestão, como finanças, recursos humanos e planejamento. Sua função é impedir que a organização desabe sob o peso da própria complexidade. Supondo que cada gerente ganhe o triplo do salário médio de um funcionário de nível inicial, custos diretos de gestão responderiam por 33% da folha de pagamento. Seja qual for o ângulo, a gestão custa caro.

Em segundo lugar, a hierarquia típica de gestão aumenta o risco de decisões grandes, calamitosas. À medida que decisões vão ficando maiores, cai o número de gente capaz de questionar o tomador de decisões. Arrogância, miopia e ingenuidade podem levar a falhas de julgamento em qualquer nível, mas o perigo é maior quando o poder de quem decide é, para todos os efeitos, incontestável. É só dar a alguém autoridade absoluta para que, cedo ou tarde, haja um erro de proporções descomunais. Um problema correlato é que gerentes com mais poder são os mais distantes da realidade na linha de frente. Volta e meia, decisões tomadas no cume do Olimpo se provam inviáveis lá embaixo, em campo.

Terceiro, uma estrutura de gestão com vários níveis significa mais instâncias de aprovação e respostas mais lentas. Na ânsia de exercer autoridade, gerentes volta e meia entravam, em vez de agilizar, a tomada de decisões. O viés é outro ônus. Numa hierarquia, o poder de aniquilar ou modificar uma nova ideia em geral é entregue a uma única pessoa, cujos interesses paroquiais podem distorcer decisões.

Há, por último, o custo da tirania. O problema não é o ocasional maníaco por controle, mas a estrutura hierárquica que sistematicamente nega poder a trabalhadores de nível inferior. Como consumidor, por exemplo, o leitor tem a liberdade de gastar US$ 20 mil ou mais num carro novo; já como trabalhador provavelmente não tem autoridade para solicitar uma cadeira de US$ 500 para o trabalho. Ao estreitar o escopo de autoridade de um indivíduo, cai também o incentivo para que sonhe, imagine e contribua.

Hierarquia versus mercado

Não é de admirar que economistas há muito celebrem a capacidade de mercados de coordenar a atividade humana com pouco ou nenhum controle central. Mas um mercado tem limites. Como observaram economistas como Ronald Coase e Oliver Williamson, um mercado funciona bem quando necessidades de cada parte são simples, estáveis e fáceis de especificar — mas é menos eficaz quando interações são complexas. É difícil imaginar, por exemplo, como um mercado coordenaria com precisão o caleidoscópio de atividades no cerne de uma grande operação manufatureira movida a processos.

Daí precisarmos de empresas e gestores. Gerentes fazem o que o mercado não tem como fazer: amalgamar milhares de contribuições distintas num único produto ou serviço. Constituem o que o historiador Alfred D. Chandler Jr. chamou de “mão visível”. A desvantagem, porém, é que essa mão visível é ineficiente e, não raro, canhestra.

Não seria espetacular se pudéssemos atingir altos níveis de coordenação sem uma superestrutura supervisora? Não seria fantástico se pudéssemos ter a liberdade e a flexibilidade de um mercado aberto com o controle e a coordenação de uma hierarquia bem coesa? Se pudéssemos gerenciar sem gerentes.

Se espiar as entranhas de um projeto de software livre, o leitor poderia achar que está diante desse nirvana organizacional. Ali, vai encontrar centenas de programadores e poucos gerentes — ou nenhum, até. Num projeto open-source, no entanto, tarefas são modulares, voluntários trabalham de forma independente, interfaces são claramente definidas e não se esperam grandes avanços científicos. A coordenação é plug-and-play. Compare isso ao desafio que a Boeing enfrenta para criar um novo jato. Aqui, um vasto exército de especialistas precisa trabalhar lado a lado para resolver milhares de questões avançadíssimas de projeto e manufatura. Como descobriu a Boeing, terceirizar partes do desenvolvimento não torna menos absurda a coordenação. Um mercado não pode produzir um Dreamliner.

Significa que essas trocas são inescapáveis? Que não há como comprar coordenação e controle sem pagar um imposto? Pode parecer que sim, já que a maioria de nós nunca vai ver uma empresa que seja altamente descentralizada e precisamente sincronizada.

Além da velha gestão

Somos, todos, prisioneiros do que é conhecido. Muitas coisas — o primeiro iPhone, o mundo de magia de J.K. Rowling, o vestido de carne de Lady Gaga — eram difíceis de imaginar até toparmos com elas. Também é assim com organizações. É difícil imaginar uma empresa na qual…

• Ninguém tem chefe.
• Cada trabalhador negocia responsabilidades com os colegas.
• Qualquer um pode gastar dinheiro da empresa.
• Todo indivíduo é responsável pela aquisição das ferramentas necessárias ao desempenho de suas funções.
• Não há cargos nem promoções.
• Decisões salariais são tomadas pelos pares.

Soa impossível? Pois não é. Essas são, todas, características singulares de uma empresa de grande porte e uso intensivo de capital cujas gigantescas fábricas consomem centenas de toneladas de matéria-prima por hora, na qual dezenas de processos precisam ser mantidos dentro de rígidos limites e na qual 400 trabalhadores em tempo integral produzem mais de US$ 700 milhões ao ano em receita. E essa empresa singular é uma líder mundial no respectivo mercado.

Aqui, provavelmente o leitor já está duvidando; eu duvidava. É por isso que, quando ouvi falar da Morning Star Company, fui logo agarrando a oportunidade de visitar uma das fábricas da empresa no Vale de San Joaquin, na Califórnia.

Em certas partes do mundo, quem já comeu pizza, colocou ketchup no hambúrguer ou despejou molho no espaguete provavelmente consumiu um produto da empresa. Com sede em Woodland, perto de Sacramento, a Morning Star é a maior processadora de tomate do mundo, respondendo por entre 25% e 30% do tomate processado todo ano nos Estados Unidos.

A empresa foi fundada em 1970 como uma transportadora de tomate por Chris Rufer — então cursando o MBA na UCLA —, que ainda é seu presidente. Hoje, a Morning Star tem três grandes fábricas que processam o fruto de acordo com centenas de receitas ligeiramente distintas de clientes. Além de produtos a granel, a empresa produz tomates enlatados destinados a supermercados e empresas de food service. Inclui, também, uma transportadora que movimenta mais de dois milhões de toneladas de tomate ao ano e uma empresa para operações de colheita.

Nos últimos 20 anos, o volume, a receita e o lucro da Morning Star cresceram a um ritmo de dois dígitos, diz Rufer. O setor, por sua vez, cresceu à média de 1% ao ano. Empresa de capital fechado, a Morning Star não divulga resultados financeiros, mas me disseram que o financiamento de praticamente todo esse crescimento veio de fontes internas, o que sugere que a empresa é altamente rentável. Com base em seus próprios dados de benchmarking, a Morning Star calcula ser a processadora de tomate mais eficiente do mundo.

A Morning Star é uma “positive deviant”; é, aliás, uma das empresas mais maravilhosamente atípicas que já encontrei. Ali, trabalhadores (“colegas”, no jargão da casa) têm uma autonomia absurda e mesmo assim trabalham juntos como membros de uma trupe de dança altamente coreografada. Ao esmiuçar princípios e práticas na base do modelo singular de gestão da empresa, podemos aprender como seria possível eludir — ou pelo menos reduzir — o ônus da gerência.

Por dentro do modelo da Morning Star

A meta da Morning Star, segundo sua visão organizacional, é criar uma empresa na qual todos os membros da equipe “sejam profissionais que se gerenciem sozinhos, promovendo a comunicação e a coordenação de suas atividades com colegas, clientes, fornecedores e demais atores do setor, sem receber ordens de outros”.

O leitor parou nessas últimas cinco palavras? Como diabos tocar uma empresa na qual ninguém dá e ninguém recebe ordens? Vejamos a receita da Morning Star:

Faça da missão o chefe. Todo funcionário da Morning Star é responsável por formular uma declaração pessoal de missão que descreva como irá contribuir para a meta da empresa de “produzir produtos à base de tomate e serviços que satisfaçam reiteradamente as expectativas de qualidade e serviço de nossos clientes”. Peguemos Rodney Regert, que trabalha na fábrica da empresa em Los Banos, Califórnia. A missão dele é transformar tomate em suco de um jeito altamente eficiente e ambientalmente responsável.

Declarações pessoais de missão são a pedra angular do modelo de gestão da Morning Star. “Você é responsável por cumprir sua missão e por obter treinamento, recursos e cooperação necessários ao cumprimento dessa missão”, explica Rufer. Paul Green Sr., um tarimbado técnico de produção, acrescenta: “Sou movido por minha missão e por meus compromissos, não por um gerente”.

“Sou movido por minha missão e por meus compromissos, não por um gerente”. Paul Green Sr.

Deixe o pessoal forjar acordos. Todo ano, cada trabalhador da Morning Star negocia, com os companheiros mais afetados por seu trabalho, o que a empresa chama de Colleague Letter of Understanding (CLOU). Esse documento é, basicamente, um plano operacional para a consecução da missão de cada um. Um trabalhador pode falar com dez ou mais colegas durante as negociações, com cada conversa durando de 20 a 60 minutos. Uma CLOU pode cobrir até 30 áreas de atuação e enumera todos os indicadores de desempenho relevantes. No todo, essas cartas delineam cerca de 3 mil relações formais entre o pessoal na folha da Morning Star.

As CLOUs mudam de ano para ano a fim de refletir alterações em competências e interesses. Com o tempo, colegas experientes vão assumindo encargos mais complexos e deixando tarefas básicas para colegas contratados há pouco. Ao explicar a lógica por trás da CLOU, Rufer enfatiza a ideia de que acordos voluntários entre agentes independentes podem produzir uma coordenação altamente eficaz. “As CLOUs criam estrutura”, diz. “No papel de colega, concordo em entregar um relatório a você, carregar envases num caminhão, operar um equipamento de certo modo. É uma ordem espontânea, que garante mais fluidez. Um relacionamento pode assumir novas formas com mais facilidade do que se tentássemos ditar tudo lá do alto.”

Curiosamente, Rufer não vê a liberdade como inimiga da coordenação; a seu ver, é uma aliada. Todo indivíduo na Morning Star é um autônomo numa teia de compromissos multilaterais. É como disse um membro da equipe: “Aqui, ninguém é seu chefe e todo mundo é seu chefe”.

As 23 unidades de negócios da Morning Star também negociam entre elas acordos de cliente-fornecedor anualmente, num processo similar ao da CLOU. Já que cada unidade tem um balanço próprio, a negociação pode ser acirrada. A unidade agrícola e a de instalações de processamento, por exemplo, vão regatear volumes, preços e prazos de entrega.

A filosofia é a mesma da CLOU dos trabalhadores: pactos selados por entidades independentes são melhores para alinhar incentivos e refletir a realidade do que acordos impostos por uma instância central.

Dê poder a todos — de verdade. Na maioria das empresas a realidade do “empowerment” está muito aquém do discurso. Não na Morning Star. Nick Kastle, especialista em desenvolvimento de negócios, faz uma comparação gritante entre a  Morning Star e a companhia na qual estava antes: “Trabalhava numa empresa na qual me reportava a um VP que se reportava a um VP sênior que se reportava a um VP executivo. Aqui, a pessoa tem de dirigir o ônibus. Não dá para dizer a alguém: ‘Faça isso’. É preciso fazer o que precisa ser feito”

Isso inclui conseguir ferramentas e equipamentos necessários ao desempenho de suas funções. Na Morning Star, não há departamento central de compras ou um alto executivo para autorizar gastos; qualquer um pode emitir uma ordem de compra. Se um engenheiro de manutenção precisa de um soldador de US$ 8 mil, ele mesmo faz o pedido. Quando a fatura chega, confirma que recebeu o equipamento e manda a conta para o setor contábil pagar. Embora seja descentralizada, a compra não é descoordenada. Colegas da Morning Star que compram itens similares em grandes quantidades ou dos mesmos fornecedores se reúnem periodicamente para garantir que estejam maximizando seu poder de compra.

Rufer explica o raciocínio por trás do processo:  “Estava assinando cheques um dia quando lembrei de um dizer ‘The buck stops here’ [algo como ‘a responsabilidade é minha’]. Pensei comigo, não é verdade. Na minha frente havia uma ordem de compra, uma nota dizendo que o material fora despachado, que tínhamos recebido e que o preço na fatura correspondia ao da ordem de compra. Um cheque fora preparado. Agora, tenho a opção de não assinar o cheque? Não. Logo, a questão não é onde a responsabilidade termina, mas onde começa — e começa com a pessoa que precisa do equipamento. Não devia ser meu papel conferir a ordem de compra, e o indivíduo não devia ter de obter autorização de um gerente”. Às vezes, há mais projetos do que dinheiro; quando isso ocorre, certos investimentos são adiados. Ainda assim, o papel da equipe financeira da Morning Star é encontrar capital, e não alocá-lo.

A autogestão se estende a decisões de pessoal. Colegas são responsáveis ​​por iniciar o processo de contratação quando se veem sobrecarregados ou detectam uma função nova que precisa ser preenchida. É rara a empresa que divide o talão de cheques com o pessoal da linha de frente e espera que tome a iniciativa de recrutamento. Para Rufer, no entanto, faz todo sentido: “Não quero que ninguém na Morning Star sinta que não pode trabalhar bem porque não tem o equipamento certo ou colegas capazes”.

Durante minha visita à Morning Star, não ouvi ninguém usar o termo “empowerment”. É que a noção de empoderamento pressupõe que a autoridade flui lá do alto — que o poder é conferido de cima, como e quando quem o detém julgar conveniente. Numa organização erguida sobre os princípios da autogestão, o pessoal não recebe poder dos superiores; tem poder, e pronto.

Não enfie as pessoas em moldes. Já que na Morning Star não há papéis centralmente definidos, todo funcionário tem a oportunidade de assumir responsabilidades maiores à medida que desenvolve suas habilidades e ganha experiência. “Acreditamos que cada um deve fazer o que é seu forte, por isso não tentamos encaixar ninguém numa função”, diz Paul Green Jr., que lidera iniciativas de capacitação e desenvolvimento da empresa. “Em virtude disso, nosso pessoal tem papéis mais amplos e complicados do que em outros lugares.”

“Acreditamos que cada um deve fazer o que é seu forte, por isso não tentamos encaixar ninguém numa função. Em virtude disso, nosso pessoal tem papéis mais amplos e complicados do que em outros lugares.” Paul Green Jr.

Toda pessoa tem o direito de sugerir melhoramentos em qualquer área. Enquanto trabalhadores em outros lugares não raro assumem que a mudança vem de cima, na Morning Star todo colega sabe que é sua responsabilidade tomar a iniciativa. “Já que acreditamos que a pessoa tem o direito de se envolver em qualquer lugar no qual ache que sua capacitação pode agregar valor, é comum o pessoal promover mudanças fora de sua área específica”, diz Green. “Temos muita inovação espontânea; ideias para mudanças vêm de lugares atípicos.”

Incentive a competição por impacto, não por promoções. Sem hierarquia e sem cargos, não há degraus a galgar na Morning Star. Não significa que todos sejam iguais. Em qualquer área de atuação, certos colegas são reconhecidos como mais competentes do que outros — e essa diferença se reflete em níveis de remuneração. Embora haja competição interna, a rivalidade é para saber quem contribui mais, não para ver quem ganha o melhor cargo. Para subir um trabalhador precisa dominar novas habilidades ou descobrir novas maneiras de servir os colegas. “Aqui, não há essa coisa de promoção”, diz Ron Caoua, especialista em TI. “O que melhora meu currículo é mais responsabilidade, não um cargo mais pomposo.”

Rufer faz uma analogia com o golfe para explicar como alguém avança na Morning Star: “Quando estava jogando, o Jack Nicklaus por acaso estava interessado em virar um vice-presidente-executivo do golfe? Não. Sabia que, se dominasse o jogo, iria conseguir o que todo mundo quer: um senso de realização. Também sabia que essa conquista lhe daria a renda para levar a vida que desejava. Subir é questão de competência e reputação, não do cargo que se detém”.

Liberdade para triunfar

No cerne do excêntrico mas eficaz modelo de gestão da Morning Star reside uma ideia simples: liberdade. “Se forem livres, as pessoas serão atraídas para o que realmente gostam, em vez de serem empurradas para o que disseram que gostassem”, diz Rufer. “Logo, seu desempenho será melhor; terão mais motivação para fazer as coisas.” Trabalhadores da Morning Star ecoam esse sentimento. “Quando alguém lhe diz o que fazer, você vira uma máquina”, diz um operador.

E aí reside o dilema. Para tocar uma operação em larga escala é preciso que o pessoal ocasionalmente se porte como máquina — que seja confiável, preciso, esforçado. Em geral, supervisores e gerentes garantem que a roda siga girando ao estipular cotas, monitorar desvios e disciplinar preguiçosos. Mas e quando não há supervisores e gerentes? A teia de compromissos da Morning Star pode permitir um alto grau de coordenação, mas e quanto à disciplina? Como uma organização exerce controle quando ninguém está no comando?

Liberdade sem responsabilidade é anarquia. No entanto, ao circular por uma das imensas e intrincadas fábricas da Morning Star, o que se vê é o oposto da anarquia. O que é que converte toda a liberdade de que o pessoal na Morning Star goza em eficácia operacional?

Metas claras, dados transparentes. Se for a um resort de inverno, o leitor verá centenas de esquiadores descendo encostas íngremes sem qualquer ajuda. Já um esquiador cego precisa da ajuda de um guia que vai dizendo para onde deve ir. Ninguém pode praticar a autogestão sem informação. Na Morning Star, a meta é dar às pessoas toda a informação de que precisam para monitorar o próprio trabalho e tomar decisões sábias.

Cada CLOU estipula uma série de detalhados “degraus”. Esses parâmetros permitem que o trabalhador monitore seu sucesso na satisfação de necessidades de companheiros. Além disso, extratos financeiros detalhados de cada unidade de negócios são publicados duas vezes por mês e disponibilizados para todos os funcionários. Colegas são incentivados a cobrar resultados uns dos outros, de modo que qualquer aumento inesperado em despesas provavelmente será notado. Com essa transparência, desvario e indolência são rapidamente expostos.

Já que a Morning Star é vertical e horizontalmente integrada, funcionários precisam de informações de toda a empresa para calcular como suas decisões irão influenciar outras áreas. Rufer sabe que o pessoal só vai pensar sobre a empresa de forma holística se todos tiverem acesso aos mesmos dados sobre o sistema. Daí não haver silos de informação e ninguém questionar a necessidade de informação dos outros.

Cálculo e consulta. Embora o pessoal tenha liberdade para gastar o dinheiro da empresa, todos precisam tecer uma justificativa que inclua cálculos do retorno sobre o investimento e do valor presente líquido. Também devem consultar os colegas. Um funcionário que defenda um investimento de US$ 3 milhões, por exemplo, pode conversar com até 30 colegas antes de puxar o gatilho. Na mesma veia, alguém que queira ampliar a folha de pagamento de uma unidade deve vender a ideia aos pares.

Colegas na Morning Star têm bastante autoridade, mas raramente tomam decisões unilaterais. Por outro lado, nenhum indivíduo tem o poder de derrubar uma ideia. Em vez de agir como juízes, júris e carrascos, membros tarimbados de uma equipe atuam como coaches. Um jovem funcionário com uma ideia ousada será encorajado a buscar o conselho de um punhado de veteranos, que em geral darão um breve tutorial: “Eis um modelo que daria para usar para analisar sua ideia. Estude um pouco mais e, quando estiver pronto, voltamos a falar”.

Resolução de conflitos e devido processo. O que acontece quando alguém abusa da liberdade, se sai reiteradamente mal ou simplesmente está em desacordo com outros colegas? A Morning Star não tem gerentes para resolver disputas e ninguém tem autoridade para forçar uma decisão. No mundo comercial, divergências entre partes contratantes normalmente são resolvidas com mediação ou diante de um júri — e assim é na Morning Star.

Suponhamos que nós dois trabalhemos em distintas unidades de negócio e que você ache que não cumpri compromissos assumidos na CLOU. Para começar, nos reuniríamos e você diria o que pensa. Já eu poderia dar uma desculpa, me comprometer a melhorar ou atribuir a culpa a você. Se os dois sozinhos não pudéssemos resolver a questão, escolheríamos um mediador interno no qual ambos confiassem para expor nossos pontos de vista. Digamos que o mediador ficasse do seu lado, mas que eu me opusesse à solução proposta. Nessa altura, um painel de seis colegas seria criado para ajudar a resolver o imbróglio; poderia endossar a recomendação do mediador ou propor outra solução. Se me opusesse de novo, o presidente reuniria as partes, ouviria os argumentos e tomaria uma decisão vinculante. É muito difícil, porém, que uma disputa chegue à mesa de Rufer.

Quando a preocupação com o desempenho de alguém é séria o suficiente, o processo de resolução de conflitos pode terminar com a demissão da pessoa. Na Morning Star, no entanto, o destino de um trabalhador nunca está nas mãos de um chefe caprichoso. Rufer explica os benefícios: “Quando um painel de colegas é convocado, as pessoas veem que o processo é justo e razoável. Todo mundo sabe que tem recurso. Tiramos o poder que um chefe tem de tratar um empregado como um saco de pancadas porque alguma outra coisa vai mal em sua vida”.

Avaliação por pares e processo de questionamento. A prestação de contas é parte do DNA da Morning Star. Todo funcionário novo participa de um seminário sobre princípios básicos da autogestão. Ali, aprende que a responsabilidade é irmã gêmea da liberdade. Consulte quanta gente quiser, lhe dizem, mas no final assuma a responsabilidade por suas decisões. Ninguém tem a opção de se eximir de uma decisão difícil.

No final do ano, todo funcionário da empresa recebe feedback dos colegas de CLOU e em janeiro toda unidade de negócios precisa defender seu desempenho nos 12 meses anteriores. Já que a discussão sobre cada unidade pode consumir boa parte de um dia, o processo se estende por várias semanas. A apresentação de cada unidade é, com efeito, um relatório aos acionistas. Membros da equipe têm de justificar o uso de recursos da empresa, reconhecer deficiências e apresentar planos para melhorar.

Unidades de negócios são classificadas por desempenho e as piores colocadas podem esperar um interrogatório. “Se fez investimentos que não estão dando retorno, uma unidade de negócios estará sujeita a uma bela dose de ridículo”, observa Rufer. “Vai ser mais difícil obter o apoio de colegas para futuros investimentos.” Um membro de equipe concordou: “Há um risco social em fazer algo que seus colegas consideram burrice”.

Todo ano, em fevereiro, uma reunião de estratégia dá outra oportunidade para a avaliação pelos pares. Cada unidade de negócios tem 20 minutos para apresentar seu plano para o ano que chega a uma plateia de gente de toda a empresa. Isso feito, colegas têm a oportunidade de investir nas estratégias mais promissoras usando uma moeda virtual. Qualquer unidade de negócios que não consiga atrair seu quinhão de dinheiro de mentirinha sabe que estará sob intenso escrutínio.

Comitês de remuneração eleitos. A abordagem da Morning Star à remuneração é mais parecida à de uma firma de serviços profissionais do que à de uma empresa manufatureira. No final de cada ano, todo colega elabora um documento de autoavaliação descrevendo como se saiu em relação às metas da CLOU, a metas de ROI e a outros parâmetros. Colegas elegem, então, um comitê local de remuneração; todo ano, cerca de oito grupos desses são criados empresa afora. Sua função é validar autoavaliações e revelar qualquer contribuição que não tenha sido informada. Depois de pesar essas informações, os comitês definem níveis individuais de remuneração, garantindo que o salário esteja alinhado com o valor agregado.

Vantagens da autogestão

Muita gente na Morning Star já trabalhou em outras empresas. Se alguém pergunta sobre as vantagens da autogestão, sua resposta é apaixonada e eloquente. Eis o que dizem:

Mais iniciativa. Na Morning Star, a receita para a iniciativa é simples: definir papéis de forma ampla, dar a indivíduos autoridade para agir e garantir que recebam bastante reconhecimento quando ajudarem os outros.

Perguntei a um mecânico da fábrica o que leva membros da equipe a serem proativos na hora de oferecer ajuda aos colegas. Sua resposta foi: “Nossa organização é movida por capital reputacional. Quando alguém tem algum conselho a agregar a outra parte da empresa, isso aumenta seu capital reputacional”.

Mais experiência. O modelo de autogestão incentiva o trabalhador a desenvolver suas habilidades. Na Morning Star, quem mais entende de um assunto não é um gerente ou um alto executivo — é quem realiza o trabalho. Por exemplo, o pessoal na linha de envase, que trabalha com embalagens assépticas, também entende a fundo de microbiologia. “Todo mundo aqui é responsável pela qualidade do trabalho que faz”, diz Scott Marnoch, especialista interno de qualidade. “Há muito orgulho por isso. Além disso, não há chefe para levar a culpa se algo der errado.”

Mais flexibilidade. O modelo de gestão da Morning Star promove rapidez e flexibilidade, algo que Rufer ilustra com uma analogia: “Nuvens se formam e desaparecem porque condições atmosféricas, temperaturas e umidade levam moléculas de água a se condensar ou evaporar”, diz. “Numa organização, devia ser o mesmo: estruturas precisam surgir e desaparecer com base em forças que estão atuando sobre a organização. Quando tem liberdade de ação, o pessoal consegue sentir essas forças e agir do modo mais condizente com a realidade.” Paul Green Jr. observa que os colegas se juntam para lançar centenas de iniciativas de mudança todo ano à medida que buscam maneiras de servir melhor suas missões.

Mais companheirismo. Quando a pirâmide é desmantelada, boa parte do veneno de uma organização é eliminada. Embora a disputa para galgar degraus possa estimular conquistas individuais, a natureza de soma zero dessa competição estimula a politicagem e acentua rivalidades. Numa organização horizontal, não há chefes a agradar e nenhum adversário a atropelar. Paul Terpeluk, um colega da Morning Star com passagens por pelo menos duas empresas do ranking Fortune 500, descreve os benefícios de uma empresa onde não há promoção: “Há menos intrigas, pois não estamos competindo pelo escasso recurso chamado promoção. Toda sua energia vai para dar o melhor de si e ajudar os colegas”.

Melhor juízo. Na maioria das organizações, decisões importantes costumam ser entregues a executivos treinados na ciência da análise de negócios. É gente com muitos dados e sofisticação analítica, mas sem contexto — a compreensão dos fatos em terreno. Daí decisões que soam brilhantes para altos executivos volta e meia serem consideradas estapafúrdias pelo pessoal na linha de frente. Em vez de empurrar decisões para o alto, a Morning Star leva o conhecimento para baixo. Cerca de metade dos trabalhadores da empresa, por exemplo, já fez cursos para aprender a negociar com fornecedores. Muitos também foram capacitados em análise financeira. Já que quem faz e quem pensa são os mesmos, as decisões são mais sábias e mais ágeis.

Mais lealdade. Poucos colegas deixam a Morning Star por concorrentes, mas o inverso ocorre com frequência. Além disso, até funcionários temporários são dedicados à empresa. Todo verão, quando o tomate é colhido, as instalações de processamento da Morning Star contratam mais de 800 trabalhadores sazonais. Desses, 90% voltam todo ano, e a empresa já orientou todos sobre os princípios da autogestão. Quando uma equipe de pesquisa-dores independentes há pouco mediu o senso de empowerment e posse desse grupo, foi constatado que o grau de compromisso dos temporários era similar ao de altos executivos em outras empresas.

Por último, uma folha de pagamentos sem gerentes tem vantagens de custo. Parte da poupança vai para os trabalhadores em tempo integral da Morning Star, que ganham de 10% a 15% mais do que trabalhadores em outras empresas. Ao evitar o ônus da gestão, a empresa também pode investir mais em crescimento.

Almoço barato, mas não grátis

Embora reduza custos de gestão, a organização da Morning Star tem, sim, inconvenientes. Primeiro, nem todo mundo combina com seu modelo — o que é menos questão de capacidade do que de aculturação. Um indivíduo que passou anos trabalhando numa organização altamente estratificada normalmente tem dificuldade para se ajustar. Rufer calcula que um novo funcionário leva, em média, um ano ou mais para se tornar plenamente funcional no ambiente da autogestão.

Isso agrega tempo e complexidade ao processo de contratação. Quando a empresa era menor, Rufer passava metade de um dia entrevistando cada potencial trabalhador, em geral na casa do candidato. O grosso da conversa era para avaliar se a filosofia da Morning Star e as expectativas do candidato casavam. Hoje, todo candidato recebe uma introdução de duas horas sobre a autogestão e é entrevistado por 10 a 12 colegas da Morning Star. Ainda assim, erros acontecem. Paul Green Jr. calcula que até 50% do pessoal experiente contratado saia no prazo de dois anos devido à dificuldade de se adaptar a um sistema no qual ninguém pode cantar de galo.

Fazer cada colega dar satisfações aos outros é um segundo desafio. Numa organização hierárquica, o chefe lida com encrenqueiros e gente de desempenho insatisfatório. Na Morning Star, todos são responsáveis ​​por chamar a atenção de colegas que violam políticas ou normas a fim de proteger a qualidade, a eficiência e o trabalho em equipe. Se alguém se esquiva desse dever e não é duro quando necessário, a autogestão pode rapidamente virar uma conspiração da mediocridade. Esse risco é expressamente abordado em programas de capacitação da empresa, que frisam o fato de que a regulação por pares não funciona sem colegas corajosos.

O crescimento é um terceiro desafio. Embora a Morning Star siga crescendo com mais rapidez do que a média do setor, Rufer e colegas têm medo de diluir a cultura da empresa — temor que faz hesitarem em adquirir outras empresas. Embora venha buscando maneiras de se expandir, a Morning Star resistiu até aqui ao impulso de trocar sua vantagem de gestão por um crescimento ainda mais acelerado.

Monitorar o desenvolvimento pessoal também é difícil. Na maioria das empresas, degraus da escada corporativa servem de referência. Sem hierarquia, colegas da Morning Star podem achar difícil avaliar seu progresso em relação aos pares do setor — o que pode ser um entrave para alguém que queira trocar de empresa e não possa alegar ter atingindo um certo escalão.

Gerentes versus gestão

Quando sugeri a Rufer que a Morning Star tinha aprendido a administrar sem gerentes, ele imediatamente me corrigiu. “Todo mundo aqui é gerente”, disse. “Temos uma fartura de gerentes. O trabalho de gestão inclui planejar, organizar, dirigir, contratar e controlar — e todo mundo na Morning Star precisa fazer isso tudo. Todo mundo é o gerente da própria missão. É gerente dos acordos que faz com colegas, é gerente dos recursos de que precisa para desempenhar sua função e é o gerente que cobra resultados dos colegas.”

Rufer sabia, no entanto, a que eu me referia. Durante décadas, partiu-se do princípio de que a função de gestão era melhor desempenhada por uma casta superior de gestores formalmente designados — embora o prolongado experimento da Morning Star sugira que é tanto possível como rentável distribuir a tarefa de forma ampla e irrestrita. Quando tem a informação, o incentivo, as ferramentas e a responsabilidade certos, um indivíduo pode basicamente se gerenciar sozinho.

Ao que parece, não temos de escolher entre as vantagens do mercado e as da hierarquia. A Morning Star não é nem uma confederação incoesa de autônomos, nem uma burocracia paralisante — é uma mistura sutil de mercado e hierarquia.

De um lado, é possível encarar a Morning Star como um mercado socialmente denso. Colegas têm liberdade para negociar contratos com os pares, como num mercado. Embora tal processo possa parecer complicado e contencioso, vários fatores mitigam esses riscos. Primeiro, todos os envolvidos em negociações se pautam pelos mesmos critérios. Num mercado puro, um consumidor não se importa se o negócio é bom para o vendedor. Já na Morning Star o pessoal sabe que não terá um excelente lugar para trabalhar se a empresa não se sair bem.

Segundo, membros de equipes na Morning Star sabem que se tirarem proveito de um colega ou deixarem de cumprir uma promessa, terão de enfrentar as consequências. Isso incentiva o trabalhador a pensar em termos de relacionamentos, não de transações.

Por último, já que trabalha há anos com tomate, a maioria do pessoal da Morning Star tem uma boa noção daquilo que precisa ser feito e de quem precisa fazê-lo. Nem todo aspecto de cada contrato precisa ser reescrito a cada ano. Sem essa argamassa social — metas comuns, relações de longo prazo e conhecimento do setor —, o sistema da Morning Star seria bem menos eficiente.

De outro lado, a Morning Star é um aglomerado de hierarquias naturalmente dinâmicas. Não há uma hierarquia formal; há muitas informais. Em qualquer questão, certos colegas terão mais voz do que outros, dependendo de seu conhecimento e da disposição a ajudar. São hierarquias de influência, não de posição, e são erguidas de baixo para cima. Na Morning Star a pessoa acumula autoridade ao demonstrar conhecimento, ajudar colegas e agregar valor. Se deixar de fazer isso tudo, sua influência diminui — e seu salário também.

Na maioria das empresas a hierarquia não é natural nem dinâmica. Líderes não surgem de baixo; são nomeados do alto. Cargos cruciais volta e meia vão para o mais politicamente astuto, não para o mais competente. Além disso, já que é conferido a cargos, o poder não flui automaticamente dos menos capazes para os mais capazes. É comum um gestor só perder poder ao ser demitido. Até lá, pode seguir metendo os pés pelas mãos. Na Morning Star, ninguém acha que todos deveriam ter voto igual em toda decisão — mas tampouco alguém acha que um indivíduo devia ter a última palavra simplesmente por ser o chefe.

Embora o futuro da administração ainda vá ser escrito, o pessoal da Morning Star redigiu um prólogo provocativo. Restam dúvidas. Seu modelo de autogestão funcionaria numa empresa com dez mil ou cem mil trabalhadores? Poderia ser exportado para outras culturas? Poderia lidar com uma ameaça séria, como uma concorrente de baixo custo em outro país? São perguntas que tiram o sono de Rufer e colegas — que prontamente reconhecem que a autogestão é uma obra em curso. “Ideologicamente, já percorremos cerca de 90% do caminho”, diz Rufer. “Na prática, diria que uns 70%.”

Creio que o modelo da Morning Star funcionaria em empresas de qualquer tamanho. A maioria das de grande porte são aglomerados de equipes, departamentos e operações, nem todos igualmente interdependentes. Por maior que seja a empresa, a maioria das unidades teria de interagir com apenas um punhado de outras. Com receita de US$ 700 milhões ao ano, a Morning Star obviamente não é uma empresa pequena — embora tampouco seja imensa.

Não há razão para que o modelo de autogestão não desse certo numa empresa muito maior na qual a Morning Star fosse, digamos, apenas uma divisão — desde que outras divisões partilhassem de sua filosofia de gestão. Não é muito difícil imaginar representantes de divisões de uma gigante global negociando o mesmo tipo de acordo interno forjado todo ano pelas unidades de negócios da Morning Star. Aliás, a verdadeira dúvida não é se o modelo pode ser estendido a toda a empresa, mas se pode ser adotado por uma organização tradicional, hierárquica. De novo, creio que a resposta é sim — embora a metamorfose vá requerer tempo, energia e paixão (veja o quadro “O caminho para a autogestão”).

Sejam quais forem as dúvidas, o exemplo da Morning Star deixa duas coisas claras. Primeiro, com um pouco de imaginação, é possível transcender trade-offs aparentemente intratáveis — como o de liberdade versus controle — que há muito atormentam organizações. Segundo, não é preciso ser um romântico inveterado para sonhar com uma organização na qual a gestão já não seja o direito de poucos eleitos, mas responsabilidade de todos.

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* Gary Hamel é professor visitante na London Business School, na Inglaterra, e diretor da Management Innovation eXchange, iniciativa de pesquisa na internet voltada à inovação na gestão. Hamel é autor de seis livros, entre eles What Matters Now (a ser lançado pela Jossey-Bass).

Quando você tem um blog chamado Startupeando e afirma, categoricamente, que as startups e seu ecossistema estão simplesmente assassinando excelentes oportunidades de negócio você só pode estar ficando louco. Felizmente, já nasci com esse mal. Não estou ficando louco, já o sou, caso contrário não teria escolhido um dia a carreira de jornalista. O fato é que o tempo passa, ficamos velhos e gostamos de jogar conversa fora – e algumas delas simplesmente revelam coisas assombrosas e grandes ideias.

O “causo”

O que havia de errado com a ideia? Nada. Bem, ao menos na minha opinião. Na opinião dele, o problema era a escalabilidade – como ele não conseguira criar um sistema único e replicável, não seria possível criar uma startup a partir de sua ideia. Pouco importava o fato de que dois síndicos da região já haviam abraçado a ideia, pedindo cotações para a montagem. O rapaz argumentou que em cada caso seria necessário haver um projeto específico e que não havia como montar um produto único e reproduzi-lo indefinidamente.

Você ouviu direito: dois condomínios inteiros queria pagar para ter a horta inteligente, mas isso não era bom o suficiente. Bom é ter um MVP – o resto… bem, é o resto.

Reféns de uma arapuca

Não pude me conter. Disse ao colega que vendesse os projetos e enfiasse o dinheiro no bolso – depois ele que voltasse a trabalhar em um MVP. A culpa não é de Eric Ries, nem de Steve Blank ou de Jobs, ou de qualquer outro de nossos gurus. A culpa é nossa. Nenhum deles mandou, em qualquer parte de suas muitas contribuições e publicações, que desistíssemos de um produto viável em favor de um produto MÍNIMO viável. O que vende e dá lucro pode e deve ser tocado adiante – pouco importa se é ou não “repetível”.

Tornamo-nos reféns de arapucas malucas que devem ser testadas até que um ou outro investidor ou celebridade do segmento bata palmas. Mas, de novo, a culpa também não é deles. Investidores precisam garantir que seu negócio tenha proporções suficientes para que justifique os aportes que eles pretendem fazer. E celebridades, bem, elas têm de comer.

O empreendedorismo não deve ser confinado dentro de uma filosofia. Excelentes negócios que hoje são tão “repetíveis” quanto startups surgiram simplesmente de produtos que foram criados para atender a um ou a outro cliente. Talvez seja a hora de fuçar o lixo das startups e ver quantas grandes ideias foram ali descartadas em nome da receita de bolo digital que alguém colocou em um quadro branco com canetinha, ao lado de um diagrama do Canvas.

Startup 101

A máxima lição da cultura empresarial das startups não está no MVP ou mesmo no ganho de escala desenfreado e a qualquer custo e sacrifício. A filosofia startup tem muito mais a ver com oportunidade e resolução de problemas, e nem todos os problemas afligem a humanidade inteira, e nem a todos os indivíduos do mesmo modo. A busca pelo dinheiro supostamente fácil e pelo produto que todos teoricamente querem comprar está enchendo de ouro e grandes ideias as latas de lixo do empreendedorismo e de lixo os palcos dos famigerados eventos sobre os quais já falamos aqui.

Talvez seja a hora de realizarmos um novo tipo de evento, onde ouviremos pitches e apresentações de NÃO-startups. Contem comigo lá, inclusive para dar uma força na base do braço. Afinal, antes de pensar fora da caixa, é preciso carregá-la até algum

Empresários provam que falência não é sinônimo de derrota

É natural que um empreendedor crie grandes expectativas acerca do futuro de seu negócio. A empolgação e otimismo tomam conta do momento e às vezes desviam a atenção de assuntos que precisam ser discutidos e pensados. O resultado disso são tomadas de decisão precipitadas, cujas consequências são desconhecidas.

Para alcançar o estimado sucesso, Luzia Costa teve que aprender com seus erros e voltar ao início. Sua carreira como empreendedora começou no mercado de alimentos, quando decidiu investir em um carrinho de lanches em Taubaté, interior de São Paulo.

Apesar de desde cedo ter afinidade com a área da estética, ela acreditou que teria mais chances de lucrar com a produção de salgados. Luzia, que chegou a abrir uma franquia na rodoviária da cidade, estava empolgada com o bom ecaminhamento e retorno financeiro dos negócios. Ela sonhava alto e, com boas intenções, deu um novo passo: investiu em uma pizzaria.

Vontade e determinação não faltavam. A falha, na realidade, estava na falta de gestão especializada. A consequência de seu erro foi extrema: seus negócios faliram. “Misturamos vida pessoal com a profissional. Foi uma sensação de impotência total, mas tiramos como lição”, disse Luzia.

De volta ao ponto inicial, apesar de ainda abalada,ela queria criar algo que desse certo. “O prazer de empreender e o sonho de crescer no ramo dos negócios eram maiores que tudo”, ressalta a empreendedora, que decidiu investir em sua formação profissional antes de retornar ao mundo de empreendimentos.

Fazendo cursos na área de estética, tornou-se especialista em sobrancelhas e começou a formar novos profissionais para o mercado. Foi assim, de aluno em aluno, que Luzia anunciou seu retorno ao mundo dos negócios e abriu o Centro de Treinamento Luzia Costa. A empresa cresceu e, em vez de formar profissionais, passou a oferecer serviços especializados. Assim ela fundou o Sóbrancelhas, centro de embelezamento facial.

“A capacitação profissional é o papel mais importante e essencial para um negócio obter sucesso. Além disso, é preciso ter afinidade e prazer com aquilo que você trabalha, já que se identificar e ter conhecimento sobre a área faz com que o profissional queira se especializar cada vez mais”, explica Luzia.

O inesperado

Nem sempre depende só do empreendedor o destino de sua empresa. Apesar de raros, existem casos em que a falência não acontece por erros na gestão ou por decisões precipitadas.

Wilson Giustino, desde jovem, almejava sua independência financeira. Seu primeiro emprego foi em uma pequena fábrica de sapatos em São Paulo (SP), de onde seguiu para uma loja de materiais elétricos, onde trabalhava como balconista. Ainda adolescente, aos 16 anos, foi promovido a gerente.

Quando completou 18 anos, decidiu se unir aos negócios da família e passou a trabalhar em uma das lojas de jóias de seus primos. Mas seu espírito empreendedor o levou a querer mais: Giustino, então com 20 anos de idade, montou sua própria fábrica de jóias e tornou-se fornecedor de produtos para as da família.

Seus negócios seguiam pelo caminho certo, até que foi surpreendido por uma quadrilha de assaltantes. O assalto causou um prejuízo de aproximadamente R$ 1 milhão em peças de ouro. Traumatizado e quebrado, Giustino, aos 22 anos, fechou as portas de sua fábrica. “Não foi uma das melhores experiências que se pode ter, porém tinha muita vontade de vencer e não desanimei”, relata o empreendedor.

Jovem e repleto de dívidas, Giustino teve que recomeçar sua carreira de empreendedor e retornar à função de vendedor. “Encarei muito bem o fato porque sabia que seria por pouco tempo. Trabalhando como empregado eu não conseguiria levantar muito dinheiro para pagar as dívidas. Apenas com um negócio próprio e com possibilidade de bom faturamento conseguiria reverter minha situação”, relembra Giustino.

E foi o que fez. A partir do emprego como vendedor de cursos de informática, Giustino viu a oportunidade para investir em uma área ainda pouco conhecida no Brasil no começo dos anos 1990. Com o pouco capital que tinha, criou o Centro Brasileiro de Computação, que começou como uma empresa que vendia cursos de computação.

Estudando o mercado no qual adentrava, percebeu que, apesar de extremanete lucrativos, cursos de informática não seriam sempre uma novidade. Foi assim que repensou e expandiu seus negócios, mudando o nome de sua empresa para Centro Brasileiro de Cursos (CEBRAC), franquia de cursos profissionalizantes.

As histórias de Luzia Costa e Wilson Giustino provam que falência não é sinônimo de derrota. De suas experiências, eles tiraram lições que engradeceram suas vidas, tanto no lado profissional quanto no pessoal. “Também podemos aprender com erros. A partir deles, adquirimos experiência e ficamos mais fortes para lidar com futuras dificuldades”, ressalta Luzia.

Giustino, que desde cedo aprendeu o significado de responsabilidade e de manter o pé no chão, acredita que o esforço e a perseverança podem mudar os rumos de qualquer história. “Nunca podemos nos entregar na primeira derrota. É preciso ter muita disposição, pensamentos positivos, mas também ser minucioso e analisar as chances reais de sucesso. O conselho que dou é nunca se entregar, se qualificar profissionalmente e fazer algo que realmente goste”, destaca Giustino.

Emprego é uma fonte de renda, carreira é uma fonte de realização.

É com essa distinção simples que a coach norte-americana Laura Berman Fortgang chama a atenção para o risco – altíssimo, diz ela – de se acomodar atrás de um crachá.

A maioria das pessoas tem apenas um emprego, diz ela. “Elas enxergam o trabalho como forma de subsistência, sem a expectativa de acumular sucessos por meio dele ao longo do tempo”.

Autora de livros como “Living your best life” (“Vivendo a sua melhor vida”), da editora Putnam, Laura acredita que poucos de fato perseguem uma carreira – isto é, uma série lógica e harmônica de empregos que culmina num objetivo ou realização maior.

Pacote de tarefas

Não que haja um caminho “certo” ou “errado”, observa a coach. Mas a atitude mais imediatista cobra seu preço no futuro.

“Se você não traça estratégia alguma para a sua vida profissional, dificilmente trará algum impacto para sua empresa, indústria ou setor de atuação”, diz Laura. “Isso pode ser um motivo de grande frustração para os mais ambiciosos”.

Mas como perceber a tempo que você não está pavimentando uma carreira? O sinal é simples e claro: o trabalho se define como um pacote de tarefas.

“Você sabe que só tem um emprego quando, depois de um certo tempo, começa a se sentir pouco desafiado e é recompensado apenas por cumprir o que é esperado”, diz a especialista.

A saída para o marasmo

É claro que nem sempre a questão se resume a uma escolha, diz Fortgang. Certas circunstâncias da vida – de crises econômicas a problemas pessoais – podem ameaçar estratégias de carreira meticulosamente planejadas.

Mas há um antídoto simples para tempos difíceis: agarrar-se à sua vocação profissional.

“Cada pessoa nasceu para fazer algo, isto é, ostenta uma competência única, que a diferencia das demais”, afirma a especialista. O segredo está em aplicá-la no trabalho.

Se você é, por natureza, um mediador de conflitos, um planejador talentoso ou um gênio com números, por exemplo, é preciso exercitar essa habilidade de alguma forma – mesmo que isso não seja exigido pela sua função.

Além de trazer satisfação e motivação, aplicar os seus dons no cotidiano é uma forma de subverter a pobreza do tal “pacote de tarefas” e, assim, fazer um investimento a longo prazo na sua carreira.

Segundo Laura, é preciso “manter o olho no prêmio”, isto é, lembrar que você está trabalhando para investir em si mesmo, ganhar experiência, fazer contatos e desenvolver competências.

“É claro que você precisa se doar ao seu emprego, mas também tirar dele os recursos necessários para chegar aonde quer”, resume a especialista.